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n. 2 anno 2019
Gestire le aspettative di carriera di un collaboratore è responsabilità complessa
di Gabriele Gabrielli
La storia di Alessandra discussa nella riflessione precedente su queste pagine (HR ON LINE, Un capo sordo e testardo che non asseconda la vostra vocazione, n. 20 novembre 2018) ci ha segnalato che gestire le aspettative di carriera di un collaboratore è responsabilità complessa e che le decisioni che la riguardano sono capaci di modificare profondamente gli atteggiamenti del dipendente verso l'impresa e provocare conflitti di diversa natura.
Questa volta propongo la storia di Edoardo per continuare a discutere dei conflitti nel lavoro e della loro gestione.
Pensava di avercela fatta! La ristrutturazione aziendale che avrebbe rafforzato il modello divisionale dell'azienda di cui si parlava da tanto tempo è stata finalmente varata. I Vertici ne avevano anticipato la direzione e gli obiettivi che si intendevano perseguire più volte. Si era convinto perciò che avrebbe allargato le proprie responsabilità acquisendo anche le deleghe degli acquisti di business e delle risorse umane assegnate alla sua nuova divisione. Da lungo tempo Edoardo, quarantenne ambizioso e determinato, lavorava sodo per costruire le condizioni del cambiamento organizzativo e raggiungere l'obiettivo di accrescere il suo peso nell'impresa. Aveva sollecitato il Direttore Generale, infatti, a intraprendere questa strada giustificando la richiesta con la necessità di potenziare la capacità realizzativa delle divisioni di prodotto condizione per portare a casa gli obiettivi sempre più sfidanti che gli azionisti andavano chiedendo. Ne aveva discusso animatamente più volte con la direzione HR ricevendo solo rinvii. Poter contare su tutte le leve necessarie per gestire con efficacia ed efficienza la sua divisione, dunque, era quanto si aspettava che la nuova organizzazione formalizzasse, avendo avuto anche qualche rassicurazione in tal senso. Non gli era chiaro però chi stesse davvero lavorando alla riorganizzazione e quale fosse il processo. Edoardo era davvero stanco di dover perdere tanto tempo a negoziare con le funzioni corporate risorse, piani di sviluppo, strumenti di incentivazione e quant'altro necessario per la sua forza vendita. Voleva costruire un caso di successo che gli consentisse di poter mirare ad altro, ad assumere per esempio la responsabilità della Divisione Acca, la più importante business unit della società. Era stanco poi di continuare a sacrificare tempo e affetti sottraendoli alla famiglia e a se stesso. Né poteva mettere a repentaglio l'ottima reputazione conquistata nella business community come giovane manager determinato e leader capace di motivare il suo team spingendolo verso traguardi sempre più sfidanti. Poter contare su quelle deleghe era per lui essenziale. Lo aveva detto a tutti. Si era speso in tal senso dentro e fuori l'impresa. Non poteva proprio immaginare una riorganizzazione che non andasse fino in fondo e che non rendesse operativa una piena divisionalizzazione.
E invece no! L'azienda preoccupata di altro sceglie diversamente.
La situazione capitata a Edoardo cela in sé evidentemente le potenzialità per innescare altri e disfunzionali conflitti nell'organizzazione. Una vera e propria bomba a orologeria. Come giustificherà questa scelta con il suo team verso il quale si era esposto? Con molta probabilità i suoi collaboratori consideravano la scelta organizzativa nell'aria guardandola come un'occasione di crescita professionale, per non parlare delle aspettative riposte in risultati ancora più brillanti con evidenti implicazioni positive sui piani di incentivazione. Come si presenterà poi Edoardo alla business community che aveva preparato alla modifica organizzativa presentandola come un successo della sua leadership ma che invece ora è svanita alla luce delle disposizioni uscite che hanno tradito queste attese? Che decisioni prenderà Edoardo? Con quale lucidità? Per esempio, come orienterà i comportamenti della sua struttura di vendita nei confronti delle funzioni di staff che non sono state accorpate nella divisione e con le quali dovrà continuare a negoziare l'acquisto di risorse all'esterno o le scelte più rilevanti di people management? Questa situazione potrà essere letta come un segnale di debolezza del suo team e della sua leadership autorizzando la ricerca di nuovi equilibri? La storia di Edoardo ci propone un classico process conflict che attiene a come le responsabilità e le deleghe dovrebbero essere gestite, evidenziando il disaccordo sull'utilizzo di risorse e sull'approccio ai processi di riorganizzazione aziendale. E' possibile evitare che questo process conflict si tramuti anche in un conflitto interpersonale con i colleghi? Che clima si respirerà in occasione dei periodici meeting direzionali?
Il process conflict: una bomba a orologeria
Gestire un process conflict non è facile. E' davvero una bomba a orologeria che può far emergere dalla profondità del mare organizzativo molte criticità e lanciare schegge in tutte le direzioni. Proviamo a immaginarne alcune. Questa situazione può demotivare Edoardo, il leader "tradito" da una decisione 
non coerente con quanto discusso con la direzione aziendale fino a provocare l'intenzione del manager di uscire. Diversamente, la situazione potrebbe comunque portare conseguenze critiche se al "tradimento" si associasse una delusione così forte da minare l'autostima del manager che influenzerebbe certamente la sua performance e quella del team. La situazione, come abbiamo già annotato, potrebbe poi provocare uno sbandamento dello stesso team che a sua volta potrebbe sentirsi messo da parte dall'azienda e suscitare atteggiamenti non positivi nei suoi riguardi, ovvero un senso di sfiducia verso il loro leader ritenuto incapace di portare a casa il risultato e reo di aver commesso molti errori in questa vicenda. Insomma, una situazione che non lascia immaginare un team concentrato sugli obiettivi di vendita, piuttosto impegnato a valutare come riposizionarsi nella mappa degli equilibri aziendali. Le implicazioni però potrebbero essere cercate anche in altre direzioni e assumere natura diversa. D'altro canto anche in questa storia sono numerosi i suoi antecedenti e, conseguentemente, le sue possibili e diverse implicazioni. Gli uni e le altre sono proposti nella tabella senza pretesa di esaustività.
| SITUAZIONE CONFLITTUALE | POSSIBILI ANTECEDENTI | IMPLICAZIONI |
| L'azienda in cui lavorate ha deciso una riorganizzazione accentuando il modello divisionale già adottato. Pensate che questa sia la giusta occasione per avere tutte le deleghe necessarie per gestire meglio il vostro business. La decisione però non vi soddisfa perché alcune deleghe ritenute da voi indispensabili rimangono accentrate. Vi sentite traditi. |
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La storia di Edoardo, come abbiamo visto, suggerisce molti punti di attenzione. Tra questi merita forse una considerazione aggiuntiva quella che sottolinea l'opportunità di gestire i processi di cambiamento organizzativo affidandoli non tanto a una comunicazione poco chiara e di per sé ambigua tra vertice e management, quanto piuttosto a una sistematica condivisione degli avanzamenti di un processo decisionale che deve poter contare sull'ascolto dei punti di vista e della loro maturazione durante il percorso di approfondimento. D'altro canto, la valutazione del più appropriato assetto organizzativo da adottare non può essere disgiunta da quella delle ambizioni dei manager dell'impresa, ponendo attenzione che questi ultimi sono portati a guardare la realtà con le lenti della prospettiva personale. Per questo un processo conosciuto e condiviso che porti a decidere la soluzione ritenuta più efficace per l'azienda è probabilmente l'antidoto migliore per gestire l'insorgere di un proccess conflict e le sue implicazioni. Un processo decisionale accurato può diventare così il luogo per far dialogare punti di vista diversi, attenuare attese e pretese.
Gabriele Gabrielli,
Executive Coach e Managing Director di People Management Lab srl-Società Benefit, insegna HRM & Organisation alla LUISS e alla LUISS Business School è Professor of Practice in People management, HRM e Organisation, Organisational Behaviour. E' Founder e Presidente della Fondazione Lavoroperlapersona