n. 20 anno 2018

Un capo sordo e testardo che non asseconda la vostra vocazione

di Gabriele Gabrielli

La storia di Alessandra, la prima delle tre che vi proporrò per continuare la nostra riflessione sui conflitti nel lavoro e la loro gestione, è una tra le più frequenti che capitano nelle organizzazioni, una situazione che interessa numerose dimensioni consentendoci di far uso di alcuni strumenti e concettualizzazioni suggeriti negli scritti precedenti. Leggiamo la storia.

«Ho un capo proprio sordo e testardo, ma questa volta non finisce qui». Alessandra, estenuata dai suoi ripetuti tentativi di farsi assegnare a un ruolo diverso, non ce la fa più. Il mestiere che fa non è il suo, non è motivata e vorrebbe dare molto di più, sa che ha un'energia inespressa che non riesce a mettere a terra. Ora si presenta una concreta opportunità che risponderebbe ai suoi bisogni, in quanto un collega del team di marketing, la sua passione, lascia l'azienda. Alessandra, stanca di occuparsi da anni di indagini di mercato, non ha mai nascosto al suo capo e ai suoi colleghi di volersi occupare di prodotti e clienti. In più occasioni poi, anche se non richiesta, ha suggerito iniziative di marketing anche innovative al team che lavora a fianco al suo. Nemmeno questa volta però Giovanni è disposto ad ascoltarla e non asseconda la sua richiesta. Giovanni è il giovane capo in carriera di Alessandra che, arrivato dall'esterno e forte della sua esperienza in un'altra azienda, ha cambiato praticamente tutta la struttura del marketing inserendoci persone di sua fiducia e lasciando invece inalterata la composizione degli altri team. Alessandra ha confidato la sua speranza anche ai colleghi del marketing dai quali si aspettava, in verità, un supporto più aperto. Ha trovato invece atteggiamenti freddi e distaccati. Questa volta però Alessandra vuole andare fino in fondo. D'altro canto - rimugina tra sé e sé - che ragioni valide può accampare il suo capo a supporto dell'ennesimo rifiuto di spostarla al marketing? «Vuol dire che non mi stima - pensa - anche se mi ha valutato sempre bene. Questa volta però non ci sto». Così Alessandra decide di parlare della sua situazione e del nuovo diniego ricevuto con il Direttore Marketing e Vendite, manager del suo capo diretto, che conosce da sempre e con il quale ha un'amicizia ben visibile a tutta l'organizzazione. «Voglio vedere come reagirà Giovanni quando il Direttore Marketing e Vendite gli chiederà spiegazioni». Se gliele chiederà.

La storia ci propone un contesto davvero intricato. Come reagirà Alessandra quando capirà che il suo amico Direttore Marketing e Vendite, che per conseguire i suoi obiettivi di carriera conta molto sulle performance garantite dall'esperienza, ambizione e determinazione di Giovanni, non se la sentirà di chiedere al suo manager di ascoltare Alessandra? Come evolverà il conflitto in essere tra quest'ultima e il suo capo? Sono queste le domande che ci vengono subito in mente leggendo la storia, che ci spinge a focalizzare la nostra attenzione sulla relazione tra i due protagonisti. Un focus senz'altro rilevante che però non ci consente di valutare anche altro. Proviamo allora ad allargare lo sguardo riconsiderando la situazione lasciandoci interrogare da altre domande. Come reagiranno gli impiegati dell'impresa quando sapranno che il management non ascolta le richieste legittime dei collaboratori? Che idea si faranno dei loro capi quando avranno una nuova evidenza che si disinteressano delle attese, motivazioni e progetti dei dipendenti? Dovrebbero piuttosto impegnarsi in questa direzione e valorizzare i collaboratori, penseranno. Continuiamo a esplorare le possibili ricadute di questa storia che - come il sasso lanciato nello stagno - provoca coinvolgimenti ulteriori e magari inaspettati. Questa nuova vicenda che le è capitata, costituirà per Alessandra motivo di apprendimento o occasione di rottura definitiva con l'azienda e anche di un'amicizia di lungo corso con il Direttore Marketing e Vendite? E ancora: l'impresa e il suo management sapranno cogliere da questa situazione conflittuale motivi per incoraggiare, con appropriati investimenti, politiche e stili di leadership e gestione più attenti alle esigenze dei collaboratori?

Gestire le aspettative di carriera, come dimostra la storia di Alessandra, è tra le situazioni potenzialmente più critiche per i rapporti tra capo e collaboratore nei contesti organizzativi, capace anche di modificare profondamente gli atteggiamenti del dipendente nei riguardi dell'impresa. D'altro canto vi sono numerosi fattori, primo fra tutti le differenti personalità dei protagonisti, che influenzano tale situazione creando, oltre che forti asimmetrie informative fra capo e collaboratore e gli altri colleghi, anche pregiudizi e percezioni che ostacolano una gestione distaccata della situazione. Il desiderio di Alessandra di cambiare lavoro, per esempio, dichiarato apertamente al team di marketing, può attivare comportamenti di chiusura da parte dei colleghi che possono guardare l'aspettativa di carriera di Alessandra come una minaccia alla loro crescita favorita dall'uscita del collega dimissionario.

SITUAZIONE CONFLITTUALE	POSSIBILI ANTECEDENTI	IMPLICAZIONI
Il capo non presta ascolto alla vostra richiesta di cambiare lavoro per un ruolo cui aspirate da sempre. Ora sembra capitare l’occasione che aspettavate ma il capo non vi ascolta nuovamente. Ci rimanete davvero male. E questa volta non ci state.	• Avere fiducia dei collaboratori che si scelgono personalmente • Bisogno di consenso e diffidenza verso comportamenti proattivi e troppo autonomi percepiti come minaccia • Ambiguità relazionali	• Demotivazione e attivazione di comportamenti “contro” • Possibile estensione (escalation) del conflitto • Conflittualità tra team • Clima organizzativo di sfiducia nei riguardi dell’azienda e del suo management

D'altro canto, il fatto che si possa trattare di una minaccia concreta e attuale è suggerito dalle relazioni ambigue che Alessandra intrattiene con il Direttore Generale. È evidente come la situazione descritta possa esplodere e cambiare natura, potendo trasformarsi in un caso in cui il conflitto incentrato sul task e sulle aspettative di carriera muta in un conflitto interpersonale a più livelli. Per tali motivi le imprese incoraggiano fortemente pratiche di gestione delle risorse umane che hanno l'obiettivo di monitorare costantemente l'evolversi delle progettualità dei singoli in modo che si coniughino con le esigenze dell'organizzazione e soprattutto con le performance e competenze delle persone. La gestione dei programmi di performance management, che richiedono ai manager di interessarsi dello sviluppo dei loro collaboratori per migliorarne il contributo individuale e sostenerne la motivazione, sono un buon esempio di come le organizzazioni cerchino strategie e strumenti capaci di gestire, in modo preventivo, l'insorgere di situazioni conflittuali di questa natura.

Gabriele Gabrielli, 
Executive Coach e Managing Director di People Management Lab srl-Società Benefit, insegna HRM & Organisation alla LUISS e alla LUISS Business School è Professor of Practice in People management, HRM e Organisation, Organisational Behaviour. E' Founder e Presidente della Fondazione Lavoroperlapersona