n. 14 anno 2026

90 giorni per potenziare il tuo team. Le competenze strategiche per un lavoro di squadra efficace

autrice, Amy Edmonson
recensione di Paolo Iacci

Franco Angeli Editore, 2026

 

«Nessuno di noi è intelligente quanto tutti noi messi insieme». La frase viene attribuita a Ken Blanchard e, anche se rischia di sembrare uno slogan motivazionale, descrive bene una delle grandi contraddizioni del lavoro contemporaneo. Tutti parlano di collaborazione, eppure nelle organizzazioni continuano a proliferare riunioni inconcludenti, silos funzionali, informazioni che non circolano e decisioni che arrivano troppo tardi.

È proprio da questa constatazione che prende le mosse 90 giorni per potenziare il tuo team. Le competenze strategiche per un lavoro di squadra efficace di Amy C. Edmondson, docente della Harvard Business School e tra le più autorevoli studiose mondiali dei processi di apprendimento organizzativo. Dopo il successo di Organizzazioni senza paura e de Il giusto errore, Edmondson torna su un tema che attraversa tutta la sua produzione scientifica: come rendere le organizzazioni più capaci di apprendere, innovare e adattarsi.

La prefazione all’edizione italiana, firmata da Marina Capizzi e Tiziano Capelli, rappresenta già di per sé una chiave di lettura particolarmente efficace. Gli autori descrivono con lucidità il contesto in cui operano oggi imprese e manager: strutture nate per garantire stabilità e controllo che si trovano a confrontarsi con mercati fluidi, competenze distribuite e problemi sempre più complessi. In questo scenario, sostengono Capizzi e Capelli, non basta più parlare di teamwork. Serve qualcosa di diverso. Serve il “teaming”.

Edmondson costruisce infatti l’intero volume attorno a una distinzione fondamentale. Il teamwork tradizionale riguarda gruppi relativamente stabili, con ruoli definiti e relazioni consolidate. Il teaming, invece, è un’attività dinamica. È la capacità di collaborare rapidamente con persone diverse, spesso provenienti da funzioni, sedi o competenze differenti, per affrontare problemi nuovi e prendere decisioni in tempi rapidi. Chi lavora nelle risorse umane riconoscerà immediatamente questa realtà: progetti trasversali, task force temporanee, gruppi che si formano e si sciolgono nel giro di poche settimane.

Uno dei meriti principali del libro è quello di tradurre concetti organizzativi complessi in pratiche concrete. La struttura in dodici settimane rende la lettura estremamente operativa. Non si tratta di un saggio teorico da studiare a distanza, ma di un vero e proprio percorso di allenamento manageriale. Edmondson accompagna il lettore attraverso temi come la collaborazione, la sicurezza psicologica, il superamento dei confini organizzativi, la gestione degli errori e l’apprendimento collettivo.

Particolarmente interessante è il richiamo alla sicurezza psicologica, concetto che ha reso celebre l’autrice. Edmondson ricorda che le persone contribuiscono realmente all’innovazione soltanto quando possono esprimere dubbi, formulare domande e segnalare errori senza il timore di subire conseguenze relazionali. È un tema che molte organizzazioni dichiarano di conoscere, ma che nella pratica continua a incontrare forti resistenze. Basta osservare quante riunioni si chiudono con un apparente consenso generale e quante criticità emergono soltanto nei corridoi.

Il libro affronta inoltre un argomento che il management tende ancora a considerare scomodo: il fallimento. Edmondson non invita certo a celebrare gli errori, ma distingue tra errori evitabili ed errori intelligenti, quelli che nascono dall’esplorazione di nuove strade e che producono apprendimento. Una distinzione che appare sempre più rilevante in contesti caratterizzati da innovazione continua e forte incertezza.

La vera forza del volume sta probabilmente nell’equilibrio tra rigore scientifico e applicabilità manageriale. Dietro ogni suggerimento emergono decenni di ricerca empirica, ma il linguaggio resta accessibile e orientato all’azione. Per questo il libro può risultare utile non soltanto ai manager, ma anche ai professionisti HR, ai team leader e a tutti coloro che si occupano di sviluppo organizzativo.

La prefazione italiana coglie perfettamente questo punto quando afferma che la performance non nasce più esclusivamente dall’eccellenza individuale, ma dalla qualità delle interazioni che consentono alle persone di apprendere e lavorare insieme. È una considerazione che meriterebbe maggiore attenzione nelle politiche di gestione delle persone, ancora troppo spesso concentrate sul singolo individuo.

Alla fine della lettura resta una sensazione piuttosto chiara. Molte organizzazioni continuano a valutare individui, mentre il valore viene generato sempre più spesso dalle relazioni. Edmondson non propone formule miracolose e probabilmente è proprio questo uno dei motivi per cui il suo lavoro convince. Offre invece strumenti, riflessioni e pratiche per aiutare manager e team a lavorare meglio insieme. Oggi, forse, è una delle competenze più preziose che un’organizzazione possa sviluppare.