n. 13 anno 2026

Aziende e geopolitica

di Maurizio Quarta

Partiamo da un dato congiunturale: nello scorso mese di aprile, l’Italia, superando i valori dell’economia giapponese, è diventato il quarto paese esportatore al mondo. A prescindere dal fatto che il posizionamento diventi o meno strutturale, è comunque un indicatore significativo della vitalità e resilienza delle aziende italiane votate all’attività estera, specie in un contesto iper turbolento come quello attuale.
Per dirla in cifre: l’export totale nel 2025 valeva 643 miliardi, in crescita del 3,3% rispetto all’anno precedente. Per l’anno in corso, le previsioni sono in ogni caso decisamente più prudenziali.

Senza entrare in interpretazioni di tipo macro e legate a fattori di natura più politica, per vedere come le imprese italiane, specie le PMI, si sono mosse in questo quadro complesso, abbiamo fatto riferimento all’ormai “tradizionale” RAPPORTO INDAGINE INTERNAZIONALIZZAZIONE - L’impatto della geopolitica sulle strategie delle imprese lombarde, realizzata da Confindustria Lombardia, in collaborazione con SACE e ISPI, con il coordinamento scientifico del Centro Studi di Assolombarda e con il coinvolgimento delle altre Associazioni territoriali appartenenti a Confindustria Lombardia.
L’indagine ha coinvolto un campione di 1.012 imprese internazionalizzate, un numero significativo e rappresentativo di una regione che vale circa un quarto dell’export complessivo nazionale e per cui la quota estera risulta in costante crescita: 45,2% nel 2025, a fronte di 44.7% e 44,2% nel 2024 e 2023 rispettivamente. Per inquadrare appieno il fenomeno, il dato dovrebbe essere letto in funzione della dimensione aziendale: infatti, le esportazioni rappresentano il 37,7% del fatturato delle microimprese, il 40,3% delle piccole, il 52,4% delle medie e il 62,9% delle grandi, indicando una chiara correlazione tra attività internazionale e dimensione aziendale. Dal nostro osservatorio, possiamo evidenziare un’accresciuta propensione verso l’estero per aziende nella fascia 20-50 milioni.

Le aziende lombarde sembrano aver fatto tesoro di alcune indicazioni emerse già nel contesto di una precedente indagine, ovvero:

• “bisogna portare sempre più geopolitica nella fabbrica”, ovvero osservare con attenzione i cambiamenti in atto e reagire con prontezza ed efficacia. Una prima diretta conseguenza dell’impatto della geopolitica sul commercio internazionale è la tendenza al friend shoring, ovvero a rilocalizzare processi produttivi (o parte di essi) in paesi amici ovvero che condividono gli stessi interessi, valori e allineamento geopolitico del proprio paese. Il principio, enunciato dall’allora Segretario del Tesoro Janet Yellen nel 2022, viene applicato con molta fermezza negli USA. Molto chiari gli obiettivi di questa strategia: minimizzare rappresaglie economiche di paesi rivali, migliorare e diversificare le supply chain globali, aumentare la trasparenza delle informazioni commerciali, diversificare le fonti e aumentare sicurezza e sostenibilità della supply chain
• Veronica Squinzi, Vice Presidente di Assolombarda, ha evidenziato la necessità di una “presenza più strutturata”, mentre alcune aziende hanno  parlato di una strategia mirata ad “essere più locali”, ciò che significa passare progressivamente dalla logica della tipica azienda esportatrice che vede i mercati esteri come sbocco addizionale e nulla più a quella di un’azienda innovatrice che percepisce i mercati esteri come fonte di fattori produttivi e quindi come destinatari di investimenti diretti. 

Non a caso, in un’ottica di medio-lungo termine, due terzi delle aziende manifatturiere lombarde considera il quadro geopolitico come l’elemento di maggior rilevanza sulle scelte strategiche, ben più importante dell’evoluzione tecnologica o dell’accessibilità alle materie prime.
Come diretta conseguenza, oltre 7 aziende su 10 riporta di aver rivisto le proprie strategie in funzione dei mutamenti in atto, attraverso una più attenta valutazione delle controparti locali, una più frequente revisione dei budget e un’applicazione del friend shoring sopra enunciato. In misura minore, viene rivista la catena di fornitura, mentre le aziende più piccole ha optato per ritardare gli investimenti pianificati.

Non indifferente è stato anche il lavoro sull’organizzazione interna, che ha interessato 6 aziende su 10: in molti hanno optato per una centralizzazione delle attività di internazionalizzazione e di gestione degli approvvigionamenti (30,5% e 26,1% rispettivamente). L’impatto più diretto è stato in tema di competenze, manageriali e tecniche di elevato profilo, richieste per questo filone di attività (44% dei casi), in cui vediamo spesso il ricorso a progetti di temporary management, sia utilizzando manager italiani a livello centrale che utilizzando manager stranieri a livello locale.
Servono quindi competenze di tipo strategico per definire un piano di internazionalizzazione dell’impresa (e per “pilotare” i Temporary Export Manager del caso), ma anche di tipo operativo, possibilmente locale, per implementarlo. Molte aziende hanno capito la necessità di guidare il processo di internazionalizzazione piuttosto che lasciarsi condurre dai “capricci” dei mercati: ricordo il caso di un’azienda del comparto rubinetteria, con un fatturato estero di circa il 65%, operante in oltre 30 paesi con un significativo turnover di nazioni di anno in anno e di cui l’azienda non sapeva spiegare il perché.
Per quanto riguarda gli approvvigionamenti, circa il 15% delle aziende ha provveduto alla sostituzione di uno o più fornitori esteri.

Resta ancora bassa la propensione per i cosiddetti IDE (Investimenti Diretti Esteri), che riflette un fenomeno più ampio e generale a livello mondiale: il comparto registra infatti il secondo anno consecutivo di declino (con una riduzione globale dell’11%), causato dalle tensioni sul commercio internazionale, le tensioni geopolitiche in più aree e la volatilità economica nel suo complesso. Diverso l’impatto per le diverse aree geografiche: se gli IDE verso le economie sviluppate e l’Europa in particolare hanno registrato forti contrazioni, Nord America e Africa (Marocco ed Egitto in primis) hanno mostrato incrementi a due cifre.

La razionalizzazione dei processi di internazionalizzazione ha portato con sé almeno due effetti rilevanti: diminuisce la quota (e quindi la dipendenza) del proprio mercato principale di destinazione (22,8%), così come diminuisce il numero di paesi serviti (oggi 21 in media a fronte dei 23 di due anni fa). Anche qui si riscontra una certa differenza a seconda della classe dimensionale: le microimprese operano in media in 13 paesi, le piccole in 18, le medie in 26 e le grandi in 38, con una presenza crescente nei paesi extraeuropei in funzione della maggiore dimensione aziendale.

Per concludere, vediamo la composizione dei principali paesi di destinazione delle aziende lombarde:
Vendite: Germania, Francia, USA, Spagna, UK, Svizzera, Polonia Cina, Turchia e Belgio: Francia e Germania si scambiano posto, mentre la Turchia entra al posto di Olanda
Sedi commerciali: USA, Germania, Francia, UK, Cina, Spagna, India, Brasile, Australia (N), Cekia (N) – entrano Cekia e Australia, mentre escono Polonia e UAE
Sedi produttive: Cina, Usa, Germania, India, Romania, Brasile, Francia, Spagna, Svizzera ,Polonia  – esce la Tunisia
Paesi prospect 2025-28: USA, Germania, India, Emirati, Francia, Canada, Brasile, Spagna, Cina, Arabia Saudita. Nuovi paesi: Arabia e India.

Tra i nuovi paesi, confermati anche dall’indice SACE che ne misura l’opportunità di esportazione, un capitolo a parte merita l’India, che anche nell’indagine lombarda viene trattata in maniera specifica ed esclusiva.
L’India viene sempre più considerata “come un attore di rilievo e, soprattutto, un potenziale sostituto della Cina quale fulcro produttivo nella regione asiatica. Le crescenti strategie di de-risking rendono New Delhi sempre più attrattiva, in particolare nell’ottica di una maggiore diversificazione delle catene di approvvigionamento”.

Da un lato, i rapporti tra Italia e India sono sempre stati molto aperti e improntati alla massima collaborazione. Nondimeno, è oggettivamente possibile rilevare come negli ultimi tempi si sia intensificata l’intesa politica finalizzata alla crescita complessiva dell’interscambio economico, commerciale e finanziario. A margine del recente Vertice G20 a Johannesburg, I leader dei due paesi si sono incontrati nel loro sesto bilaterale in tre anni. In particolare, è stato ribadito l’impegno a portare avanti con sempre incisività il Piano d’Azione 2025-2029 in alcuni settori chiave (commercio, scienza, tecnologia, energia, difesa, spazio e connettività). E’ stato inoltre discusso l’avvio di un nuovo progetto nel campo dell’innovazione, per accelerare start up e sviluppare intese tra imprese ed enti di ricerca. Di conseguenza, è cresciuto l’interesse da parte delle imprese italiane, anche PMI, ad entrare nel mercato indiano, cosa che è oggi possibile fare anche in maniera “agile”.

Grande entusiasmo quindi da delle aziende italiane, anche PMI, ma attenzione: nonostante questo quadro macroeconomico e politico decisamente favorevole, molte aziende italiane (e non solo) trovano alquanto complicato e difficile stabilire una presenza in India a causa del complesso e articolato sistema normativo, fiscale e di compliance. Entrare in un nuovo mercato significa infatti affrontare il nodo delle registrazioni legali, delle approvazioni statutarie, gestire il coinvolgimento di una squadra di consulenti di molteplici discipline, ottemperare a leggi sul lavoro spesso complesse e sostenere costi operativi ancor prima di assumere un dipendente.
Il quadro normativo indiano è molto articolato e spesso varia da uno Stato all’altro. Contratti di lavoro, ferie, contributi ai fondi, ritenute fiscali, sicurezza sociale, salari minimi, procedure di cessazione: le aziende straniere devono rispettare una vasta gamma di requisiti che differiscono a seconda della giurisdizione locale. Senza le necessarie competenze locali, il rischio di non conformità è significativamente elevato.
Costituire un’entità legale in India può richiedere diversi mesi, a seconda della natura dell’attività e del conseguente numero di registrazioni necessarie. Finché l’intero processo non è stato completato, un’azienda non può emettere lettere di offerta, pagare stipendi, elaborare il payroll, fornire servizi ai clienti o assegnare personale presso i siti operativi. In altre parole, non può operare. 

 

Maurizio Quarta – Managing Partner di Temporary Management & Capital Advisors