n. 10 anno 2026

HR e creazione di valore nelle operazioni di M&A: dalla funzione di supporto a leva di governo della trasformazione

di Antonio Merola

Nelle operazioni di merger and acquisition, il racconto della creazione di valore è tradizionalmente ancorato a variabili tangibili: struttura finanziaria, sinergie industriali, efficientamento dei costi e traiettorie di crescita. Eppure, osservando i processi dall’interno delle organizzazioni, emerge con chiarezza un elemento spesso sottostimato nelle fasi di deal making: la capacità del sistema aziendale di assorbire il cambiamento e tradurlo in esecuzione coerente. È in questo spazio che la funzione HR assume un ruolo determinante, non come presidio ancillare, ma come leva di governo del rischio e di tutela dell’investimento.

L’evidenza empirica, confermata da numerose analisi di advisory internazionali, indica che una quota significativa delle operazioni – spesso stimata tra il 50% e il 70% – non raggiunge i risultati attesi. Le cause principali raramente risiedono in errori di natura finanziaria, quanto piuttosto in criticità legate alla dimensione organizzativa: leadership non allineata, governance poco chiara, perdita di competenze chiave, difficoltà di integrazione culturale. In questo contesto, l’HR non interviene a valle del processo decisionale, ma contribuisce in modo sostanziale alla qualità dell’esecuzione.

Dalla progettazione del deal alla tenuta operativa

Un primo ambito in cui questo ruolo si manifesta con forza riguarda le fasi immediatamente successive al closing. In contesti industriali complessi, caratterizzati da forte pressione sui tempi e da assetti organizzativi in evoluzione, la continuità operativa rappresenta una priorità assoluta. In tali scenari, la presenza o meno di una funzione HR strutturata incide direttamente sulla capacità dell’organizzazione di mantenere stabilità e controllo.

Esperienze maturate in contesti multinazionali evidenziano come l’assenza di un presidio locale HR possa generare rallentamenti decisionali, incomprensioni normative e difficoltà nella gestione delle dinamiche interne. In queste situazioni, il contributo dell’HR si concretizza nella costruzione di un’infrastruttura organizzativa minima ma efficace: definizione dei ruoli, chiarimento delle responsabilità, attivazione di canali di comunicazione tra livello locale e corporate, identificazione e retention delle figure critiche per il business.

Il valore generato non è sempre immediatamente visibile, ma si riflette nella capacità di evitare discontinuità produttive, contenere il rischio di conflitti e garantire all’azionista una percezione di controllo dell’asset. La letteratura sul private equity sottolinea come la perdita di key people nei primi mesi post-acquisizione rappresenti uno dei principali fattori di distruzione di valore, con impatti diretti su EBITDA e tempistiche di implementazione del piano industriale.

In questo senso, l’HR agisce come punto di connessione tra strategia e operatività, traducendo obiettivi economico-finanziari in assetti organizzativi sostenibili. Il tema della governance diventa centrale: nei primi cento giorni si definiscono regole decisionali, livelli di autonomia e modalità di interazione che influenzeranno in modo duraturo la performance dell’organizzazione.

Il contributo dell’HR nei processi di carve-out e dismissione

Un secondo ambito rilevante riguarda le operazioni di separazione e valorizzazione degli asset, tipiche dei contesti di private equity o di gruppi industriali orientati alla rotazione del portafoglio. In queste situazioni, l’obiettivo non è integrare, ma rendere l’organizzazione autonoma, trasparente e attrattiva per potenziali acquirenti.

Il ruolo dell’HR si estende oltre la ridefinizione formale dei perimetri organizzativi e coinvolge la costruzione di un modello operativo credibile: revisione di ruoli e responsabilità, chiarimento dei processi decisionali, adeguamento dei sistemi di reporting e, soprattutto, gestione delle relazioni industriali.

Nel contesto europeo, e in particolare italiano, le dinamiche sindacali rappresentano una variabile critica nella valutazione degli asset. La presenza di contenziosi o di tensioni latenti può incidere significativamente sulle condizioni di vendita, influenzando sia il prezzo sia i tempi di closing. In questo scenario, l’HR assume una funzione di mediazione strategica, favorendo un dialogo strutturato con le parti sociali e contribuendo a trasformare l’incertezza in un processo governato.

Il contributo dell’HR diventa quindi direttamente correlato alla qualità complessiva dell’operazione, incidendo sulla percezione di stabilità e sulla riduzione del rischio per l’investitore.

HR e contesti ad alta intensità di cambiamento

Le operazioni di M&A, soprattutto quando guidate da logiche finanziarie, richiedono un approccio HR profondamente diverso rispetto ai modelli tradizionali. Se in contesti ordinari la funzione è orientata alla costruzione di valore nel medio-lungo periodo, nelle operazioni straordinarie il focus si sposta sulla gestione della transizione.

L’HR si trova a operare in fasi caratterizzate da ristrutturazioni, integrazioni o dismissioni, dove la priorità è rimuovere gli ostacoli che possono compromettere la realizzazione del piano industriale o la valorizzazione dell’asset. Questo implica una forte capacità di adattamento, una lettura rapida del contesto e una continua riallocazione delle priorità in funzione delle strategie dell’azionista.

Tale evoluzione comporta anche una maggiore esposizione ai processi decisionali di vertice e una misurabilità più diretta dell’impatto delle azioni intraprese. Studi recenti evidenziano una correlazione positiva tra il coinvolgimento dell’HR senior nelle decisioni strategiche e la performance post-deal. Al contempo, aumentano la pressione, la complessità e il potenziale conflitto tra obiettivi finanziari e sostenibilità organizzativa.

Un ulteriore elemento distintivo riguarda la varietà degli approcci adottati dagli investitori. Accanto a fondi orientati a ristrutturazioni rapide e a orizzonti di breve periodo, esistono operatori che privilegiano percorsi di sviluppo più strutturati. In entrambi i casi, emerge la crescente domanda di profili HR con competenze ibride, capaci di integrare visione organizzativa, sensibilità finanziaria e capacità negoziale.

Verso un nuovo paradigma di leadership HR

Le evidenze empiriche e le esperienze sul campo convergono verso una considerazione di fondo: nelle operazioni di M&A, l’HR non può essere considerato un attore marginale. Al contrario, rappresenta una delle leve più efficaci per trasformare un’operazione finanziaria in valore concreto.

Il ruolo evolve da funzione orientata alla continuità a presidio della transizione, chiamato a operare in equilibrio tra interessi del capitale, esigenze operative e sostenibilità organizzativa. Non si tratta di abbandonare i principi tradizionali della gestione delle persone, ma di reinterpretarli in contesti ad alta intensità di cambiamento, dove il valore si misura anche nella capacità di accompagnare l’organizzazione attraverso fasi di discontinuità senza comprometterne la tenuta complessiva.

In questa prospettiva, l’HR diventa un elemento strutturale della logica di investimento, contribuendo non solo alla gestione del capitale umano, ma alla protezione e alla valorizzazione dell’intero asset.

 

Antonio Merola, HR Manager Haiki+