n. 15 anno 2025

L’azienda a prova di demografia

di Odile Robotti

Dalle piramidi agli alveari. Se una volta la composizione demografica della popolazione era ben descritta dalla piramide, che partendo da una base ampia si assottiglia a mano a mano che si sale, oggi dobbiamo ricorrere alla cupola o all’alveare. Da un lato, come sappiamo, le nascite sono in calo (la fecondità in Italia è di 1,18 figli per donna), quindi la base si restringe. Dall’altro, il gruppo demografico a maggiore crescita sono gli over 85 e il secondo posto nella classifica lo ha la fascia immediatamente precedente, quella dai 65 agli 84 anni; quindi, la parte superiore si allarga (gli ultraottantenni superano numericamente i bambini sotto i 10 anni).

Vita aggiunta agli anni, non solo anni aggiunti alla vita. Ormai, quelli che una volta erano semplicemente definiti “anziani” necessitano di una segmentazione tripartita. Gli young-old hanno tra 65 e ai 74 anni, i middle-old dai 75 agli 84 e gli old-old dagli 85 in su. Ma non è solo l’aspettativa di vita ad essere aumentata: lo è anche l’aspettativa di vita sana, con un impatto sugli stili di vita e sui consumi nell’età matura. Di fatto, la longevità ha creato un nuovo stadio di vita, chiamiamolo, età super-adulta (termine coniato dal sociologo Morace) che si è inserito tra l’età adulta e la vecchiaia di una volta.

L’età si è sciolta. Questa non è però l’unica novità: l’età è diventata fluida, nel senso che si può passare da un’età all’altra, in entrambe le direzioni, dal punto di vista delle attività, degli interessi e degli stili di vita. Insomma, l’età ha perso il suo valore predittivo: lo stadio di vita in cui la persona si trova, lo stile con cui vive e le sue preferenze non possono essere desunti con certezza dall’età, come era vero in passato.

Longevity-readiness organizzativa. Questi cambiamenti hanno implicazioni profonde per le organizzazioni sia sul fronte interno che su quello esterno, cioè il mercato. Essere a prova di demografia o longevity-ready, significa adeguare l’organizzazione per massimizzare gli aspetti positivi derivanti dal nuovo assetto demografico e minimizzarne i possibili problemi. Trattandosi di cambiamenti la cui probabilità di inversione è bassissima, conviene assicurarsi che la longevità sia nello schermo radar della leadership e che HR indichi le azioni da intraprendere. Se il momento migliore per iniziare a occuparsene era vari anni fa, il secondo miglior momento è ora.

Combinato disposto di longevità e denatalità. Secondo Bain & Co., non in un distante futuro, ma nel 2031, un terzo dei lavoratori in Italia avrà oltre 55 anni. Avere una popolazione aziendale sempre più matura non sarà necessariamente una scelta, ma piuttosto una conseguenza dell’età pensionabile più alta e una necessità dettata dal cosiddetto talent shortage, cioè dalla carenza di lavoratori. Korn Ferry avverte che entro il 2030, più di 85 milioni di posti di lavoro potrebbero rimanere vacanti perché mancheranno le persone per occuparli. Negli Stati Uniti e nel Regno Unito, in alcuni settori, le aziende stanno richiamando in servizio i propri pensionati, allettandoli con formule di lavoro flessibile e con orario ridotto. 

Organizzazioni a prova di demografia. Il punto di partenza è un esame di coscienza organizzativa che prende le mosse da tre domande base. La prima domanda è: cosa stiamo facendo attualmente per motivare, ingaggiare e utilizzare al meglio le potenzialità degli over 50? La risposta, di solito, è: molto poco, anzi. Storicamente, infatti, la fascia demografica senior è stata trascurata a causa degli stereotipi di età e del fatto che sarebbero rimasti nelle organizzazioni ancora per poco.

Age-Friendly Employers. Con il termine ageismo si indicano le discriminazioni sulla base dell’età. Di solito i più colpiti sono i senior, etichettati come “troppo vecchi”, ma anche i giovani la subiscono quando vengono loro precluse delle opportunità perché considerati “troppo giovani”. Se Le organizzazioni non fanno da “cordone sanitario” nei confronti degli stereotipi sociali e non compiono sforzi per contrastarli, riverberano al proprio interno quello che c’è fuori, cioè la società. E la società è sempre più giovanilista, paradossalmente, nell’era della longevità. Negli US ormai le aziende si certificano come Age-Friendly Employers proprio per avere dei vincoli e degli obiettivi di miglioramento, consapevoli che in gioco non c’è solo l’equità ma anche la crescita e la produttività.

Un’opportunità trascurata. La seconda domanda che le organizzazioni hanno interesse a porsi è: stiamo incentivando la collaborazione tra generazioni? Di solito la risposta è: non pienamente, anzi. I problemi sono i silos generazionali che si si creano se l’organizzazione non fa nulla per contrastarli e alcune narrazioni sbagliate che contrappongono le generazioni.

Un segmento rivalutato. Nel 2030 in Italia ci saranno 16 milioni di over-65 e continueranno a crescere. Ciò che rende questo segmento interessante per le aziende non è solo la sua numerosità, ma sua la capacità di spesa, molto superiore a quella di altri gruppi demografici. La terza domanda che le organizzazioni dovrebbero porsi riguarda il loro mercato: cosa sappiamo del segmento di clientela senior e cosa facciamo per questo segmento? La risposta spesso è che, finora, lo abbiamo considerato poco. Non tutte le organizzazioni, infatti, sanno cosa rappresenti per loro il segmento senior in termini di numerosità, tasso di crescita, ricavi totali e medi, fidelizzazione e la penetrazione di mercato. Ma ciò che è ancora più interessante è confrontare i dati del segmento senior con quelli degli altri segmenti demografici per valutare la congruenza rispetto agli investimenti che l’organizzazione fa in marketing (le nostre pubblicità a chi si rivolgono?) e in R&S (i prodotti e servizi che stiamo sviluppando a quale segmento sono destinati primariamente? I prodotti e servizi destinati a tutti sono senior-friendly?). Infine, la riflessione sulla composizione delle squadre interne è doverosa. Per sviluppare prodotti, servizi e campagne marketing per i senior, occorre la presenza dei senior nei team. Eppure, non è sempre così.

E’ tempo che la longevità e la denatalità, da decadi studiate dai demografi, entrino di diritto tra gli argomenti di cui, nelle organizzazioni, si interessano i leader, a cominciare da chi si occupa di risorse umane.

 

Odile Robotti, Amministratrice Unica di Learning Edge srl