n. 11 anno 2025

La sicurezza psicologica e la performance dei team

di Maurizio Grassi

In ambito organizzativo è ormai riconosciuto che sentirsi supportati e “al sicuro” psicologicamente migliora sia le prestazioni individuali sia quelle di gruppo. Un team in cui i membri non temono di esprimersi crea infatti le condizioni per una collaborazione più efficace, una maggiore creatività e, in definitiva, risultati superiori. Negli ultimi anni il concetto di sicurezza psicologica ha guadagnato centralità nei luoghi di lavoro proprio perché offre un vantaggio competitivo: consente ai team di imparare dagli errori, innovare e affrontare sfide complesse con maggiore agilità.

La sicurezza psicologica in un team è la convinzione condivisa che ciascun membro possa prendere dei rischi interpersonali – ad esempio esprimere idee, ammettere errori o fare domande – senza timore di subire conseguenze negative in termini di reputazione, carriera o relazioni.  In altre parole, è la percezione che il gruppo sia “un posto sicuro” dal punto di vista interpersonale, dove nessuno verrà biasimato o umiliato per aver espresso il proprio punto di vista. Il termine fu inizialmente introdotto negli anni '60 da Edgar Schein e Warren Bennis e poi sviluppato dalla professoressa Amy Edmondson di Harvard a fine anni '90.  Esempi come quello del Challenger Space Shuttle (dove un ingegnere sapeva di un difetto ma non riuscì a farsi ascoltare dai superiori, con conseguenze disastrose) e simili disastri (il Ponte Morandi in Italia) o situazioni avevano portato alla luce la rilevanza del concetto per cui tutti devono sentirsi autorizzati a parlare quando c'è un potenziale rischio, ma non solo.

Edmondson definisce la sicurezza psicologica come “un clima interpersonale sicuro per il rischio”, evidenziando come essa permette ai team di comunicare apertamente e apprendere insieme dalle esperienze. Una prima difficoltà è che gli esseri umani, sul lavoro, possono essere condizionati dalla paura del giudizio e dal ricordo di esperienze negative passate. In ambienti dove storicamente si puniscono gli errori o si deridono le “idee ingenue”, i membri avranno interiorizzato il timore di esporsi. Questo innesca risposte quasi automatiche: stress, ansia, “silenzio difensivo”. Come spiega la neuroscienza, il cervello percepisce certe dinamiche lavorative (una critica “dura” del capo, una competizione interna esacerbata) come minacce ai bisogni primari e alla sopravvivenza – attivando l'amigdala e la reazione “lotta-o-fuggi” – e ciò spegne le funzioni cognitive superiori proprio quando servirebbero lucidità e creatività. Una solida sicurezza psicologica è cruciale per il funzionamento del team. Quando i membri si fidano l'uno dell'altro e si sentono liberi di parlare, emergono comunicazione e collaborazione più aperte. Ciò significa che informazioni importanti (anche quelle critiche o “scomode”) vengono condivise tempestivamente, migliorando i processi decisionali e la risoluzione dei problemi. Inoltre, un ambiente sicuro facilita la divergenza di opinioni e il confronto costruttivo: elementi chiave per trovare soluzioni innovative. Al contrario, in un clima di ansia, minaccia o paura le persone tendono a rimanere in silenzio o in autocensura, evitando il confronto o di contribuire con idee o di sfidare lo status quo, riconoscendo magari pregiudizi, convinzioni preesistenti o paradigmi disfunzionali di gestione.  In definitiva, la sicurezza psicologica crea le basi per una fiducia reciproca, uno scambio libero di idee  e una mitigazione del “group thinking”, condizioni imprescindibili per qualsiasi team che aspira a prestazioni crescenti o elevate.

Numerose ricerche, in diversi contesti, hanno evidenziato il legame tra sicurezza e alte prestazioni di team. Di seguito alcuni esempi emblematici:

• Studio di Amy Edmondson (1999) – Edmondson introdusse formalmente il concetto in uno studio su 51 team di lavoro in azienda, trovando che la sicurezza psicologica di un gruppo era positivamente associata ai comportamenti di apprendimento del team e, applicata, alle performance. In un ulteriore studio in ambito sanitario, Edmondson osservò un risultato sorprendente: nei reparti ospedalieri i team migliori commettevano apparentemente più errori di quelli mediocri. In realtà, come scoprì l'autrice, quei team non sbagliavano di più – anzi spesso sbagliavano meno – ma erano più disposti a riferire e discutere gli errori apertamente, invece di nasconderli. Questo clima di fiducia reciproca consente di correggere le procedure ed imparare dagli sbagli, migliorando la sicurezza dei pazienti e le prestazioni nel tempo. I team migliori “coltivavano un clima in cui tutti, dai livelli più bassi ai più alti, si sentivano autorizzati a parlare ”degli errori o dei problemi, incarnando di fatto la sicurezza psicologica”. Questa scoperta empirica ha dimostrato con forza che un ambiente sicuro spinge le persone a condividere informazioni critiche (come gli errori) permettendo al gruppo di apprendere e migliorare continuamente. Ancora recentemente in una ricerca apparsa su British Medical Journal (dicembre 2024) evidenzia che le equipé mediche nelle sale operatorie, pur utilizzando le Surgical Safety List che di per sé abbassano la morbilità e la mortalità, questi protocolli devono essere rafforzati dalla sicurezza psicologica del gruppo. La gerarchia tradizionale in medicina può ostacolare la comunicazione: specializzandi o infermieri potrebbero esitare ad evidenziare “errori” o a contraddire un primario per paura di ripercussioni.
• Progetto Aristotele di Google (2012-2015) – Lo studio interno di Google, ha analizzato dati su decine di migliaia di dipendenti e su oltre 180 team per individuare le dinamiche che rendono un gruppo di lavoro efficace. Google scoprì che l'elemento più distintivo dei team altamente performanti era la presenza di una forte sicurezza psicologica. Solo collegando i risultati quantitativi di Google con il lavoro di Edmondson, i ricercatori capirono che il filo conduttore del team di successo era proprio “la capacità di parlare e partecipare in un gruppo senza paura delle conseguenze”, ossia la sicurezza psicologica. In pratica, come il team interagiva internamente superava in importanza chi ne faceva parte. Questo risultato ha avuto ampia risonanza nel mondo del business, confermando su larga scala che un clima di apertura e di fiducia è fondamentale per ottenere risultati eccellenti, anche in organizzazioni competitive come quelle tecnologiche.
• Meta-analisi ed altri studi – Da allora, molte altre ricerche hanno consolidato questi risultati. Una meta-analisi del 2017 (Frazier et al.) su centinaia di studi ha confermato che la sicurezza psicologica correla positivamente con diverse misure di efficacia del team, incluso il rendimento sul compito e i comportamenti di cooperazione. Altri studi hanno trovato legami diretti tra sicurezza psicologica e performance lavorativa (es. Baer & Frese, 2003; Schaubroeck et al., 2011), nonché con l'innovazione e il coinvolgimento dei dipendenti. In breve, la letteratura scientifica suggerisce in modo coerente che i team che godono di un clima psicologico sicuro tendono a ottenere risultati migliori, a mostrare maggiore capacità di adattamento e ad avere membri più soddisfatti e motivati.

Edmondson, nella sua ricerca pionieristica, ha dimostrato che un alto livello di sicurezza psicologica all'interno di un gruppo porta i membri a impegnarsi più attivamente in comportamenti di apprendimento – come chiedere aiuto, segnalare errori, avanzare dubbi, proporre nuove idee – i quali a loro volta migliorano l'efficacia e i risultati del team. In pratica, quando le persone non hanno paura di essere giudicate, il team è più propenso ad imparare dagli errori e adattarsi, sviluppando competenze e soluzioni che accrescono la performance collettiva. Edmondson sintetizza questo effetto evidenziando che il comportamento di apprendimento funge da mediatore tra sicurezza psicologica e performance: il clima di sicurezza incoraggia l'apprendimento continuo che è il motore dei risultati di alto livello. La sicurezza psicologica influisce positivamente anche su creatività e innovazione. In un ambiente sicuro, i membri osano di più: si sentono liberi di proporre idee “fuori dagli schemi” e di correre rischi calcolati senza il timore di conseguenze.

Come riportato da un'analisi su Harvard Business Review, sentirsi psicologicamente al sicuro “consente di correre rischi moderati, dire ciò che si pensa, esercitare la creatività ed esporsi senza paura... proprio i tipi di comportamento che portano a scoperte rivoluzionarie”. Allo stesso modo, un clima aperto alimenta la collaborazione: i membri del team condividono liberamente informazioni, conoscenze, interpretazioni  coordinandosi meglio e impiegando al meglio le competenze collettive. L’apprendimento sociale si esplica più pienamente nel creare questa crescente interdipendenza psicologica e di apprendimento. Ne risulta una produttività più alta, perché il gruppo lavora in modo più coeso verso gli obiettivi comuni, senza le inefficienze dovute a silenzi, incomprensioni, conflitti sotterranei e dissonanze cognitive non riconosciute e gestite nei processi decisionali.

I risultati hanno rivelato che ciò che conta non è tanto chi compone il team, quanto come il team lavora insieme. In particolare sono emerse cinque dinamiche chiave nel team di successo e al primo posto c'era proprio la sicurezza psicologica. Nei gruppi con elevata sicurezza psicologica, i membri “si sentono sicuri nel prendere rischi di fronte ai propri colleghi” e sono convinti che nessuno li biasimerà o ridicolizzerà se ammettono un errore, fanno domande o propongono una nuova idea. Questo elemento è risultato il più critico di tutti, una sorta di fondamento che abilita anche gli altri fattori come affidabilità, chiarezza degli obiettivi, significato e impatto del lavoro. In sintesi, senza sicurezza psicologica gli altri ingredienti di un team efficace difficilmente riescono ad esprimersi appieno.

Molte aziende tech – come ad esempio Microsoft sotto la guida di Satya Nadella – hanno deliberatamente coltivato cultura interna basata sul “growth mindset” (mentalità di crescita) e sulla libertà di sbagliare, che altro non sono che declinazioni sistematiche di management della sicurezza psicologica. Nel 2020 Shell, seguendo sistematicamente questo approccio, ha raggiunto con i suoi 86.000 dipendenti l’obiettivo di “Goal Zero” mondiale di incidenti mortali in un settore ad alto rischio nelle operazioni lavorative.

In queste aziende, i dipendenti sono incoraggiati a proporre nuove idee, a segnalare problemi senza paura e a fare esperimenti; questo ha portato a prodotti innovativi e una notevole agilità nel rispondere al mercato. Anche nelle startup si enfatizza spesso il motto “fail fast, learn faster” – fallisci in fretta, impara più in fretta – che implica un contesto dove il fallimento non è un tabù ma una lezione preziosa. Tuttavia, creare sicurezza psicologica non significa essere indulgenti sui risultati: le imprese di punta combinano quel clima aperto con aspettative di alta performance, ottenendo team sia creativi sia orientati all'eccellenza dei risultati (High Perfomance Team). Edmondson propone un modello di analisi,  gestione e sviluppo dei team cogente con questa prospettiva in cui la cultura organizzativa e il management hanno un ruolo determinante. Peraltro i nuovi modelli organizzativi debolmente gerarchici  (Umanocratici, Teal, Agile) richiedono una continua attenzione e cura della sicurezza psicologica per gestire le dinamiche intrinseche di autonomia, auto-organizzazione e responsabilità.

In sintesi, non solo nel settore aziendale-tecnologico, la sicurezza psicologica si traduce in un motore di innovazione: libera il talento delle persone, alimenta il brainstorming e previene i “silos” informativi, con vantaggi in termini di nuovi prodotti, risoluzione più rapida dei problemi e migliore attrazione/fidelizzazione dei talenti. In altri settori  migliorano le performance o la qualità del servizio e in altri ancora  la sicurezza  delle operazioni.

 

Maurizio Grassi, Coach & Hr Consultant

 

Bibliografia
Amy Edmondson “ Organizzazioni senza paura”, 2020, F. Angeli editore
Harvard Business Review - A. Edmondson - Daisy Auger Dominguez “ Psychological Safety”, 2024
M. Lance Frazier et al. “ Psychological Safety: a Meta-Analytical Review and Extension”, in Personnel Psychology, nr. 70, 2017