HR Online

n. 3 anno 2025

La sicurezza psicologica e la mentalità della crescita

di Maurizio Grassi

Oggi, persone e organizzazioni affrontano le sfide dell’apprendimento professionale in un contesto di continua innovazione tecnologica, digitalizzazione crescente e utilizzo della I.A., anche sul piano culturale e psicosociale. Gestire questi cambiamenti rivoluzionari richiede un modello mentale più consapevole e generativo, rivolto verso una “Phigital Society” dove il fisico e il digitale sono sempre più integrati. In questa transizione, i cambiamenti sono percepiti come sempre più rilevanti e pervasivi ed è evidente la loro ricaduta sul benessere organizzativo e sugli equilibri psico-fisici di manager e collaboratori.

Sicurezza psicologica e growthmindset rappresentano due concetti fondamentali per comprendere come le persone possano potenziarsi sia a livello personale che professionale. Introdotti rispettivamente da Amy Edmondson e Carol Dweck, questi concetti offrono un framework utile per costruire team resilienti e culture organizzative orientati all'apprendimento e alle trasformazioni sociotecniche. Sicurezza psicologica e growthmindset non sono solo aspetti teorici, ma metodologie pratiche fortemente trasformative sulle quali è importante investire, poiché significa costruire una maggiore agentività personale e sociale che alimenta una cultura basata sulla fiducia, sull'apprendimento continuo e sulla resilienza. In un mondo economico-sociale descritto dagli acronimi V.U.C.A. (volatile, uncertain, complex, ambiguous) e B.A.N.I. (brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible), rapporti umani e lavorativi improntati sulla sicurezza psicologica sono dunque una necessità.

La paura e l’ansia prosciugano le nostre risorse fisiologiche, diminuendo quelle attivabili per affrontare problemi nuovi o più complessi; la sicurezza psicologica rappresenta quindi un ambiente in cui è possibile sperimentare senza timori, mentre il growthmindset incoraggia le persone a espandere le proprie zone di comfort e vedere gli errori come opportunità di apprendimento.

La sicurezza psicologica è “la convinzione che sia possibile esprimere idee, fare domande, sollevare preoccupazioni o ammettere errori senza timore di preclusioni, punizioni o umiliazioni” ed è cruciale per realizzare un ambiente di lavoro che favorisca la comunicazione aperta e la fiducia tra i membri di un team. Quando le persone si sentono al sicuro nel condividere le proprie idee e preoccupazioni, si crea un clima di collaborazione che porta ad una maggiore innovazione e produttività; in questo modo, le organizzazioni che promuovono la sicurezza psicologica tendono a ottenere i risultati migliori, poiché i loro lavoratori si sentono motivati ?? a contribuire attivamente. Il benessere che ne deriva è un ulteriore booster che coinvolge “aspetti fisici, mentali, emotivi e sociali”, e porta a una maggiore qualità della vita e a miglioramenti nella produttività, nella creatività e nelle performance lavorative.

Già nel 2017 un’indagine Gallup aveva evidenziato l’impatto della sicurezza psicologica in termini di riduzione del turnover (27%) e degli incidenti sul lavoro (40%), oltre a un miglioramento della produttività (12%). Più recentemente, una ricerca BCG del 2024 ha mostrato come, negli ambienti psicologicamente sicuri, i lavoratori italiani si sentono 3 volte più capaci di raggiungere il proprio pieno potenziale, 2.4 volte più motivati, 2.9 volte più felici del loro lavoro e 3.4 volte più valorizzati e rispettati.

Amy Edmondson, professoressa alla Harvard Business School, ha definito la sicurezza psicologica come "la convinzione condivisa che il team sia un luogo sicuro per assumere rischi interpersonali”. Uno studio da lei condotto in ambito ospedaliero ha evidenziato che i team più performanti non erano quelli con meno errori, ma quelli in cui gli stessi venivano segnalati e discussi apertamente. In un ambiente psicologicamente sicuro, le persone si sentono libere di esprimere idee, porre domande, commettere errori, chiedere aiuto senza paura di essere giudicati o penalizzati; ciò è un fattore abilitante per mettere a frutto esperienze, competenze, talenti e altre qualità. Il cervello umano è neuroplastico e aperto a ulteriori sviluppi a ogni età se interagisce in un contesto che promuove fiducia, rispetto e apertura.

La sicurezza psicologica è potenzialmente correlata a una serie di benefici, tra cui:

Maggiore innovazione: i membri di un team che si sentono sicuri sono più propensi a proporre idee innovative o adattarsi a nuove condizioni o opportunità di mercato;
Comunicazione aperta: quando le persone non temono preclusioni o ritorsioni, sono più inclini a segnalare problemi o condividere feedback critici;
Riduzione degli errori: la condivisione di errori e insuccessi consente di imparare da essi, evitando che si ripetano i metodi di lavoro e gli schemi mentali disfunzionali.

Coniato da Carol Dweck nel 2006, il termine Growth Mindset (mentalità dinamica o della crescita) descrive la forma mentis di chi crede che le proprie capacità possano essere sempre sviluppate con un mix d’impegno, strategia e supporto relazionale. Al contrario, il Fixed Mindset (mentalità fissa o statica) considera immutabili talento e intelligenza e ritiene che gli errori siano marcatori di incompetenza o inadeguatezza, limitando così la possibilità di crescita e la progettualità personale e professionale. Di regola, chi ha una mentalità dinamica entra con più facilità nell’ottica della sfida, riconsidera i pattern d’azione, cerca di migliorarsi e richiede feedback; al contrario, una mentalità statica vive il cambiamento come una minaccia, e così consolida i propri pattern d’azione, evita i feedback ed attento al proprio status.

Secondo questo punto di vista, se una persona avesse un qualsiasi significativo talento da esprimere, il mindset inciderebbe in maniera significativa sulla “distanza percorribile” dello sviluppo; è quindi evidente come tutto ciò predetermini parzialmente e in misura diversa i processi dell’apprendimento e l’efficacia dell’introduzione di nuove metodologie di lavoro. Se le persone hanno paura di sbagliare perché percepiscono gli errori come una minaccia alla loro identità professionale o al loro valore personale, è meno probabile che si aprano a nuove idee o che si sentano sicure nel condividere gli sbagli. Viceversa, un’alta sicurezza psicologica favorisce lo sviluppo di una mentalità di crescita. In un ambiente culturale in cui gli errori non sono soggetti alla “psicoantropologia della colpa”, ma vengono elaborati come spazi di apprendimento e di maturazione cognitivo-emotiva, le persone sono più inclini a credere che i loro talenti e capacità possano esprimersi ed evolvere insieme alla complessità mentale sistemica che i mondi VUCA e post-VUCA richiedono.

Negli anni 90’ il maestro di T.Q.M. Demings affermava che il 94% di problemi ed errori organizzativi era di carattere sistemico; oggi il mondo VUCA esige ancor più un pensiero sistemico in cui la sicurezza psicologica dei team è basilare. Non per niente l’ultimo lavoro di Amy Edmondson richiama “Normal Accidents” del sociologo Charles Perrow quando evidenzia che sono per lo più i sistemi a produrre i “fallimenti consequenziali”. D’altra parte, gli studi per ridurre gli
incidenti lavorativi si sviluppano da analisi sistemiche di team in cui sono partecipi figure professionali diversificate che riconsiderano i pattern mentali e d’azione nonché i bias impiegati nei processi di lavoro generatori di rischio e/o di danno potenziale.

L’insicurezza psicologica è foriera di una mentalità fissa di gestione dei problemi, ancorata a un campo percettivo più ridotto, a esperienze e schemi del passato e a logiche prevalenti lineari, “aut-aut”. Essa attiva i meccanismi neuro-psicologici di difesa e la percezione della realtà e delle possibilità è fortemente selettiva. Nei contesti Fixed Mindset e/o Psychologically Unsafe, prevale il self-serving bias (i risultati sono miei, gli errori sono di altri), dove la staticità dei framing d’approccio ai problemi e il timore dell’errore individuale sono spesso avviluppati intorno a nuclei di “esperienze emotive frustranti ricorrenti; tutto questo frena l’apprendimento continuo, genera stress e riduce la capacità di adattamento tout court.

È cruciale creare e alimentare un Growth Mindset aperto all’apprendimento continuo, resiliente e flessibile. Questo approccio aiuta a gestire la trasformazione delle competenze, dei ruoli organizzativi, dei processi di re-skilling/up-skilling/de-skilling e delle relazioni uomo-macchina in ambienti di lavoro nuovi o sempre più complessi dal punto di vista emotivo, sociale e cognitivo.

Le persone con la mentalità della crescita esplorano opportunità e sfide, apprendono dagli errori, riconoscono e superano i propri limiti o abitudini disfunzionali, ricercano nuove relazioni e competenze, generando di riflesso ambienti psicologicamente sicuri, in cui si promuovono resilienza, creatività e capacità adattative. Inoltre, il concetto di Growth Mindset è inclusivo, poiché suggerisce che ogni individuo, indipendentemente dalle proprie capacità o talenti, ha il potenziale per crescere e migliorare insieme agli altri.

Le organizzazioni che adottano la predetta mentalità incoraggiano la sperimentazione, l’ascolto attivo, la gestione costruttiva dell’errore e la condivisione degli apprendimenti. Manager e collaboratori lavorano insieme e mettono alla prova soprattutto le intelligenze emotive e sociali. Questo approccio supporta il miglioramento continuo e il benessere organizzativo, come dimostrano aziende quali Google, Microsoft, Patagonia e Unilever.

Il concetto di Genius Mindset, utilizzato nel proprio lavoro dalla ricercatrice Mary Murphy, è un complemento al Growth Mindset, in cui ciascuno è portatore di talenti espressi, repressi o manifesti in altri ambiti di vita extra-lavorativa. Una visione equilibrata del fattore umano può aiutare a riconoscere e apprezzare le varie forme di talento, senza cadere nell'errore di etichettarne alcuni come "geniali" e altri come "non capaci", magari vittime di pregiudizi o stereotipi sociali. Un esempio emblematico di gestione virtuosa è il “20% time” con il quale Google ha incoraggiato la creatività individuale dei propri collaboratori: il personale ha la libertà di dedicare parte dell’orario di lavoro a progetti personali, favorendo così un ambiente in cui le idee innovative possono emergere. In modo analogo, Patagonia adotta politiche che coltivano il genius mindset e appoggiano lo sviluppo personale attraverso progetti di sostenibilità che promuovano valori ambientali e sociali.

LA CULTURA DELLA CRESCITA E LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

Mary Murphy, di cui Carol Dweck è mentore, evidenzia come la combinazione di sicurezza psicologica e mentalità orientata alla crescita possa portare risultati straordinari, sia a livello individuale che di team; il prevalere organizzativo-estensivo di mentalità fisse o di "culture del genio", nell’accezione dei performer di punta secondo logiche di stack ranking, è invece restrittivo e tende a demotivare i team, soffocare la creatività e minare il successo sostenibile nel tempo di molte organizzazioni. Spesso ritroviamo questo approccio in alcuni modelli culturali del talent management, nei sistemi di star ranking dei best performere nella gestione delle carriere.

Le ricerche della Murphy hanno evidenziato come una classificazione binaria di growthe fixed mindset sia eccessiva, poiché la mentalità è nei fatti un continuum. Tanto la mentalità fissa quanto quella in crescita non sono intrinseche, ma oscillano in base a situazioni, ruoli e contesti; questo movimento lungo il continuum riflette la natura fluida e plastica della nostra “mentalità”, contraddicendo la nozione di uno stato rigido e immutabile che un orientamento manageriale giudicante-valutativo e non propriamente andragogico potenziante potrebbe sostenere. Organizzazioni e individui con straordinarie competenze possono entrare in una fase di fissità mentale i cui effetti o risultati spesso non si palesano direttamente con indicatori “oggettivi” ma con una percezione selettiva o autoreferenziale della permanenza di problemi organizzativi o manageriali.

Un'altra credenza comune è che il mindset sia un tratto intrinseco, qualcosa con cui si nasce e che non si può cambiare, in un classico esempio di mentalità fissa. Tuttavia, la ricerca suggerisce che l’ambiente gioca un ruolo significativo nel plasmare la nostra mentalità: vi sono infatti dei trigger di mentalità, delle situazioni prevedibili che ci spingono verso un mindset fisso o un mindset di crescita. Riconoscerli può aiutarci a capire come il nostro ambiente influenza la nostra forma mentis e ci consente di gestirla in modo più efficace. Oltre ai trigger più individuali, i più comuni si presentano nelle situazioni di valutazione formale, nei feedback critici, nei cambiamenti sfidanti e nelle richieste di grande impegno o sforzo lavorativo. Sono situazioni in cui le credenze auto-limitanti si manifestano e che le organizzazioni possono trattare opportunamente.

L'ultimo equivoco concettuale ruota attorno all'idea che una mentalità di crescita riguardi solo lo sforzo: se il concetto di sforzo è sì importante, quello di "sforzo efficace" è cruciale. Ciò significa non solo lavorare con impegno, ma lavorare con un consapevole approccio di prova ed errore, sperimentando soluzioni e metodologie diverse di apprendimento o adattamento funzionale. In una vera mentalità di crescita, è essenziale riconoscere quando i nostri sforzi non stanno producendo risultati, e questo potrebbe richiedere una nuova strategia, cercare aiuto o un necessario perno psicologico o gestionale. L'obiettivo dunque non è solo di esercitare sforzi, ma di incanalarli in un modo che ci conduca verso i risultati desiderati.

Comprendere questi equivoci sulla mentalità ci consente di affrontare le sfide personali e professionali in modo più efficace. Non si tratta di scegliere tra una mentalità fissa o di crescita, ma di navigare nel continuum tra di esse, consapevoli dell'impatto del nostro ambiente e concentrati su uno sforzo efficace a partire dal proprio team. Abbracciando questa comprensione sfumata, possiamo promuovere un approccio più adattabile, resiliente e orientato alla crescita e alle sfide della vita lavorativa.

Il Growth Mindset incoraggia un approccio proattivo allo sviluppo personale e professionale; le persone che allenano questa mentalità tendono a essere più resilienti di fronte alle sfide e vedono gli ostacoli come opportunità di apprendimento o come motivi di incoraggiamentoe fiducia nelle risorse personali.

Il Genius Mindset di Mary Murphy aggiunge un ulteriore strato ai mindset mentali delle organizzazioni, sottolineando l'importanza di riconoscere e valorizzare il potenziale unico di ciascun individuo. Questo approccio non solo evidenzia le capacità individuali, ma promuove anche un ambiente inclusivo dove ogni voce è ascoltata.

L'unione critico-riflessiva di questi tre concetti crea una cultura organizzativa che non solo supporta il benessere psicologico abilitante dei collaboratori, ma anche la loro crescita e il loro sviluppo. In definitiva, la sicurezza psicologica, il Growth Mindset e il Genius Mindset sono interconnessi in modi che possono trasformare radicalmente le dinamiche di un team e le pratiche lavorative. Adottare questi approcci può portare a un ambiente di lavoro più innovativo, motivante e produttivo.

Il ruolo delle risorse umane potrebbe essere strategicamente incentrato sui seguenti punti:

Le culture di crescita focalizzate sulla realizzazione del potenziale umano individuale e in team superano le culture geniali focalizzate sui performer di punta, le quali possono creare quelle figure definite negativamente da Adam Grant come “takers organizzativi”. Gli HR possono co-progettare interventi e sistemi coerenti con la sicurezza psicologica e le culture di crescita che sblocchino i processi più stagnanti, comprese quelle routine organizzative a basso valore aggiunto,a debito organizzativo o a bassa mobilitazione di energie intellettuali e psicologiche;
Le mentalità esistono su un continuum e persone e culture incarnano gradi di mentalità sia fisse che di crescita. Quindi è necessario favorire l’autoconsapevolezza manageriale e dei team dove tutti i collaboratori si sentano riconosciuti e coinvolti, in connessione socio-emotiva negli scambi intra-organizzativi e in grado di esprimere e trasmettere pienamente i propri talenti, sostenere le competenze acquisite e incoraggiarne di nuove, avviando sperimentazioni nei modi di lavorare dei team (ad esempio le metodologie di design thinking);
I leader organizzativi svolgono un ruolo fondamentale nel plasmare giorno per giorno le culture e le mentalità dei team attraverso politiche, pratiche, linguaggi e modellando i comportamenti di crescita desiderati; sono co-attori attivi del proprio autosviluppo e della relativa generatività negli stessi processi di growth mindset dell’organizzazione e dei team. I manager manifestano e consolidano una fixed mindset organizzativa quando tendono a considerare e utilizzare solo quei collaboratori con i loro punti di forza o gli high performer per garantire i risultati del proprio team;
L’HR management non può che essere coinvolto nei processi di sviluppo della leadership qui richiamati, allargando il campo percettivo dello sviluppo umano, della soggettività organizzativa e guidando la calibrazione necessaria tra genius e growth mindset delle risorse umane. Il ciclo di vita del “dipendente” rappresenta il contesto/percorso in cui le esperienze individuali e di team, di growth e genius mindset, interagiscono insieme e possono garantire quell’intelligenza collettiva coltivata nelle organizzazioni per gestire risultati migliori e l’innovazione nella conscia complessità del mondo VUCA.

Maurizio Grassi, consulente di HR management e Corporate Coach

Bibliografia
Dweck Carol“ Mindset. Cambiare forma mentis per raggiungere il successo. Nuova edizione, Franco Angeli editore, 2023
Edmondson, Amy “Organizzazioni senza paura”, Franco Angeli editore, 2020
Edmondson, Amy“Il Giusto errore. La scienza del fallire bene”, Egea editore, 2024
Murphy, Mary “Cultures of Growth”, Simon & Schuster editors, 2024