n. 10 anno 2023

Design e sviluppo di un ecosistema di relazioni, attraverso “i progetti per la persona”: l’introduzione di un sistema di valutazione in una learning organization

di Emilia Iuliano

Il contesto: Twig e la sua evoluzione organizzativa 

“Un luogo di lavoro in cui ci si possa sentire riconosciuti non solo per le competenze professionali, ma anche per le proprie caratteristiche, come persone”.

Con questa vision e il claim BeProBePositive, nel 2014 è stata fondata Twig, realtà indipendente di consulenza e sviluppo in design strategico, marketing e comunicazione digitale, che trasforma le relazioni tra persone e brand e promuove una nuova cultura digitale. Twig è una società di medio-piccole dimensioni, composta principalmente da personale dipendente, ma con alcuni consulenti che collaborano alle attività progettuali e produttive.
Personalmente, ho potuto vivere in prima persona i passaggi decisivi che hanno portato questa organizzazione, alla quale sono legata dal 2015, a diventare agile e soprattutto in grado di dare risposte coraggiose a un mondo in trasformazione, attraverso la disciplina del design.
I mercati d’azione privilegiati di Twig sono l’Industria, il settore Farma-Wellness-Cosmesi, e il Retail, ma i nostri progetti incontrano spesso anche il bisogno di innovazione di importanti realtà del nostro Territorio e del Terzo settore. 

Il fil rouge della nostra consulenza su misura è l’accompagnamento dei team con i quali ci interfacciamo nella mappatura dei processi e nell’acquisizione di nuovi approcci “digital & design driven” di business, marketing e comunicazione. Queste azioni si sviluppano principalmente in tre aree: la prima,  Business & Process Development, dedicata alla mappatura di processi e competenze aziendali, per avviare la trasformazione; la seconda, Custom Technologies, il cui focus è lo sviluppo di strumenti tecnologici atti a supportare le realtà nella riorganizzazione aziendale; e la terza, People Self-Awareness, dove guidiamo i team aziendali nell’acquisizione di nuove competenze, attraverso co-design e sessioni di formazione e coaching personalizzate.
Attraverso i nostri servizi di Listen & Position, Go-to-market e Customer Experience, infine, orientiamo le aziende nell’ascolto del mercato per raggiungere insieme il pubblico di riferimento, valorizzandone l’esperienza e la conversione finale.

Tra i settori che negli ultimi anni hanno conosciuto più da vicino profonde evoluzioni e che si sono cimentati in operazioni di Business & Process Development, troviamo soprattutto il mondo delle HR, che si sta confrontando con il cambiamento di mindset delle nuove generazioni, sempre più attente a employer branding e a vision e purpose delle aziende, con le quali entrano in contatto.
I nostri designer supportano le aziende nelle strategie e nell’ottimizzazione dei processi di recruiting, nell’utilizzo dei canali digitali, nella definizione delle famiglie e dei ruoli professionali.

Tra il 2021 e il 2022, nel corso di un importante processo di riposizionamento e riorganizzazione interno, abbiamo utilizzato questo stesso approccio per ragionare insieme, attraverso un’operazione di co-design, dedicata alle nostre funzioni aziendali e alle responsabilità dei singoli individui.

1.  Introduzione alla funzione P&C: perché è stata inserita e di cosa si occupa 

In questo contesto sono state modellate o hanno preso vita le nostre cinque famiglie professionali (Direttivo, Controllo di Gestione, People & Communication, Sales & Promotion, Progettazione e Produzione) e i loro rispettivi obiettivi. 
In particolare, il sostegno alla crescita è lo scopo più alto indicato alla neonata funzione People & Communication, che mi è stata affidata come responsabile per ri-progettare e sviluppare un ecosistema di relazioni, attraverso la costruzione di singoli “progetti per la persona”.

Una sfida che ho accolto nel 2021 con entusiasmo, in tutta la sua complessità e che raduna tre differenti aree.
Oltre alla gestione della comunicazione corporate, la funzione e - nello specifico - in qualità di People & Communication Manager (P&C Manager), io mi occupo sia degli aspetti hard come la contrattualistica, la prestazione lavorativa (ferie, permessi…), gli accertamenti sanitari, sia degli aspetti soft come la selezione, l’inserimento lavorativo, la formazione e lo sviluppo.
L’investimento dell’organizzazione e mio si è concentrato soprattutto nel miglioramento di questo secondo ambito: per la prima volta nella storia di Twig, ad esempio, sono stati introdotti corsi di formazione e piani di accompagnamento alla crescita e si è lavorato in maniera congiunta e su più livelli, come vedremo più avanti, per diffondere la cultura del feedback. 
Il cuore di questa evoluzione è stata la fase di progettazione e sviluppo del sistema dei ruoli e del sistema di valutazione delle competenze. Un lavoro per il quale ho potuto avvalermi dell’esperienza di Giovanni Reale, consulente senior HR.

2.  La scelta di introdurre un sistema di valutazione delle competenze: perché e come è strutturato e il processo 

Il sistema di valutazione delle competenze in Twig è nato, dunque, in un contesto che ha visto la società in evoluzione, rispetto al suo posizionamento sul mercato e rispetto all’organizzazione interna, che come dicevo sopra è stata recentemente ripensata.
Per la sua dimensione, Twig non ha una strutturazione organizzativa e gerarchica articolata e concentra la sua gestionalità manageriale nei ruoli del Direttivo, e si organizza operativamente in team di progetto, secondo una logica che premia la leadership per competenza. 

Il sistema di valutazione delle competenze introdotto è anche il frutto della necessità di ri-progettare e sviluppare un ecosistema di relazioni per la crescita delle competenze personali e anche la transizione delle competenze complessive (“core”) di Twig verso gli obiettivi strategici definiti per il futuro.   
Il sistema, elaborato nel 2022 e che ha concluso il suo primo ciclo nel marzo 2023, rappresenta dunque un punto di passaggio evolutivo, e non di arrivo, che consente all’organizzazione di costruire una propria cultura interna di gestione delle persone.  Inoltre, permette di collegare il contributo di ciascuno agli obiettivi strategici aziendali di evoluzione di Twig, di chiarire le aspettative nei confronti del contributo dei collaboratori e consulenti, stimolare e indirizzare i collaboratori/consulenti verso obiettivi di miglioramento per la crescita professionale. 

Accanto a questi traguardi, il sistema si prefigge di costruire prassi consolidate per fornire dei feedback strutturati sulla crescita professionale del collaboratore/consulente in un momento dedicato e “formale”, per definire dei criteri il più possibile oggettivi e una tracciatura delle valutazioni relative ai contributi forniti da ciascuno dei collaboratori/consulenti, per far crescere internamente, in modo indiretto, la “cultura del feedback” (al collega, al “capo”…), che sia costruttivo e che segua una logica di facilitazione e costruzione assieme di un miglioramento. 

Per le persone il sistema è un’opportunità per avere maggior chiarezza sulle aspettative che Twig ha nei loro confronti in termini di contributo professionale e per comprendere le priorità in termini di miglioramenti professionali. Inoltre, rappresenta l’occasione per confrontarsi con i propri interlocutori aziendali sul proprio percorso di sviluppo professionale, sulle opportunità di nuove sfide di crescita professionale, sui feedback in merito al proprio operato (in termini sia di competenze hard sia di soft skill) e fornire un “bilancio” delle proprie aspettative riguardo la propria crescita professionale.

In Twig si è voluto costruire un sistema di valutazione delle competenze, integrato con il sistema professionale (sistema di funzioni e ruoli di Twig), in quanto si è voluto valorizzare Twig  quale naturale “learning organization”: ossia organizzazione che si costruisce e migliora nel tempo, imparando ed evitando di disperdere le potenzialità aziendali, quelle individuali e quelle che si creano nell’interazione tra i suoi membri; una comunità che raggiunge gli obiettivi aziendali, risponde alle esigenze dei suoi clienti esterni e anche facilita la crescita professionale dei suoi membri (clienti interni). I mattoni alla base di questa organizzazione che si pensa e si percepisce come una comunità in crescita, sono appunto le competenze.

Le competenze “core”, ossia quelle che sono patrimonio di Twig, un insieme integrato di “knowhow”, comportamenti, capacità riconosciute e riconoscibili dai clienti, che contribuiscono ad aggiungere valore per i clienti.

E anche le competenze che ogni persona che opera in Twig (collaboratore, consulente o socio) utilizza nel suo lavoro di tutti i giorni e che, potenzialmente, ridefinisce, integra, migliora: avviene soprattutto se, attraverso il confronto, ha possibilità di rifletterci e, grazie ad azioni specifiche, ha l’opportunità di svilupparle. Le competenze sono un po’ come il bagaglio professionale della persona.

La crescita professionale di ogni persona avviene così sia nel passaggio a ruoli sempre più articolati e/o occupandosi di attività sempre più complesse, sia grazie all’evoluzione delle sue competenze verso una sua maggiore efficacia specialistica oppure verso una più completa gestionalità delle attività. 

Questa crescita non avviene però solo facendo delle esperienze, anche molto arricchenti, ma ugualmente dedicando tempo alla sua evoluzione, attraverso il riconoscimento delle proprie competenze, dei propri assi nella manica, delle proprie aree di miglioramento, del proprio percorso professionale da svolgere nel tempo. 

Per questo per il sistema di valutazione delle competenze di Twig abbiamo previsto sia una di etero-valutazione sia una fase di auto-valutazione, fase in cui ognuno possa riflettere, confrontarsi con se stesso, “guardarsi alla specchio” riguardo alcune competenze che ogni anno vengono messe sotto i riflettori in Twig. Le stesse competenze che gli altri ruoli valutano nella parte di etero-valutazione: in Twig non essendovi praticamente ruoli gerarchici ma solo gestionali, i ruoli che hanno a che fare con quella persona nel ruolo (come, ad esempio i colleghi di team, i project leader…) valutano le sue competenze espresse. Poi, nel colloquio di valutazione che ognuno svolge con me, in quanto P&C manager, avviene il confronto tra una sintesi delle etero-valutazioni e l'autovalutazione. Vorrei qui in particolare soffermarmi sul ruolo della auto-valutazione, che ritengo importante per Twig: le persone hanno svolto l'auto-valutazione sapendo che il “gioco” coinvolge il bagaglio complessivo delle competenze possedute e che bisogna ragionare non solo specificatamente su alcune competenze (come richiesto dal sistema), ma soprattutto sulla propria crescita, su come si vuole evolvere come professionista, per individuare i propri obiettivi di sviluppo professionale e confrontarli con il/la P&C Manager.

Il sistema di valutazione delle competenze è, d’altro canto, un sistema aziendale, strutturato da Twig e voluto dal Direttivo per la crescita dell’azienda: per questo, il parere personale è importantissimo ed è altrettanto fondamentale il confronto durante il colloquio di valutazione delle competenze con la mia figura, che ne ha la responsabilità finale e deve tener conto della visione complessiva del sistema (valutazione, piani di sviluppo, gestione delle persone, …). 

Per questo vi può essere, in alcuni casi, la necessità di riequilibrare le valutazioni soggettive e le richieste presentate da un collaboratore o consulente, sugli obiettivi di sviluppo o sull’attuazione del piano di sviluppo, verso una visione più complessiva e realistica del sistema di valutazione e di crescita professionale di Twig, delle sue caratteristiche e delle possibilità che si possono aprire in termini di raggiungimento degli obiettivi annuali di sviluppo professionale, di attuazione delle azioni di miglioramento o di ruoli futuri da interpretare.

3.  Conclusioni

Introdurre la figura specifica del responsabile delle risorse umane in una realtà di medio-piccole dimensioni è una sfida importante e presenta alcune criticità legate alle dimensioni organizzative, culturali e gestionali: un ruolo a tempo pieno fortemente voluto dal Direttivo di Twig, che in un'ottica di lungo periodo, può facilitare la crescita aziendale e non solo professionale delle persone. In questo racconto ho privilegiato la narrazione sul sistema di valutazione in quanto elemento non solo nuovo per Twig ma anche perché rappresenta perfettamente lo spirito della società, di sviluppo comune delle persone e di Twig. Il sistema di valutazione delle competenze è stato ben accolto da tutte le persone, che hanno capito sia lo spirito del perché si è costruito quel sistema sia il suo scopo, senza nessuna difficoltà o "opposizione". I colloqui di valutazione che ho svolto sono stati molto stimolanti e mi hanno confermato nell'idea che abbiamo intrapreso il percorso giusto, visto l'apprezzamento quasi unanime delle persone, la loro disponibilità a confrontarsi e a migliorarsi. Come ogni processo al suo avvio, anche il nostro sistema di valutazione necessita di pochi aggiustamenti operativi (es. la declaratoria delle competenze deve essere perfezionata), ma sostanzialmente ho in mano tutti gli elementi per implementare i piani per la crescita professionale condivisi, che permettano alle persone di accrescere la loro professionalità e la competitività di Twig sul mercato della consulenza e dello sviluppo in design strategico.      

 

Emilia Iuliano, People & Communication Manager di Twig