n. 3 anno 2022

Più temporary management nella PA con il PNRR?

di Maurizio Quarta

La recente firma del protocollo d’intesa tra il Ministro Brunetta e Confassociazioni per facilitare l’accesso al Portale del Reclutamento in PA per facilitare l’incontro tra domanda e offerta in ottica PNRR potrebbe essere un buon “apriporta” per far sì che la PA ricorra più intensamente e frequentemente al temporary management, avviandosi verso un modello inglese che oggi vede un terzo dei suoi temporary manager attivi su progetti della pubblica amministrazione, centrale e locale. Ne abbiamo parlato con Angelo Deiana, Presidente Confassociazioni e Tony Evans, Chairman di IIM Institute of Interim Management (UK).

Il  PNRR, tra le priorità necessarie al rilancio del Sistema Paese, pone la modernizzazione della Pubblica Amministrazione e il rafforzamento della capacità amministrativa del settore pubblico: obiettivi quanto mai ambiziosi e che richiedono nuove competenze capaci di imprimere al sistema un vero e proprio cambio di rotta.
Una delle implicazioni più immediate e dirette riguarda certamente i meccanismi di ricerca e selezione del personale della PA, che dovranno diventare più agili, snelli e veloci, ma anche verosimilmente  più aperti a forme di collaborazione a tempo (determinato): va in questo senso l’articolo 1 del D.L. 80/2021 che introduce modalità speciali per accelerare le procedure selettive da utilizzare per il reclutamento di personale a tempo determinato e per il conferimento dei relativi di incarichi di collaborazione da parte delle amministrazioni pubbliche titolari di progetti previsti nel PNRR.
Questi professionisti dovrebbero essere capaci di portare a casa almeno due grandi risultati: far crescere le risorse presenti nelle fila della PA, valorizzandole e trasferendo loro competenze e modi di operare più tipici del settore privato, garantendo l’avvio di un processo sistematico e irreversibile di semplificazione dell’attività amministrativa e dei procedimenti.

Servono dunque competenze manageriali, ma servono in tempi molto rapidi.

Ecco quindi che, quasi naturalmente, il  temporary management (di seguito TM) viene giustamente riconosciuto come uno strumento quasi ottimale per portare in questi ambienti competenze di alto livello, immediatamente operative e in tempi molto brevi, con l’ulteriore capacità di operare in un contesto di tipo straordinario quale quello imposto dall’attuale congiuntura.

Come per le PMI: il TM per accrescere le proprie competenze manageriali. In altre parole il temporary manager è qualcuno che porta con sé e introduce nell’organizzazione nuovi modi di fare le cose. Un’immagine calzante è quella del conduttore di un treno che, come tale, deve guidarlo rispettando gli scambi e fermandosi alle stazioni, ma che al contempo, con il treno in corsa, deve smontarlo, assemblarne uno nuovo e più performante, insegnando come guidarlo ad un conduttore meno senior (e meno costoso per l’amministrazione nel lungo periodo). 

Uno dei contesti ad oggi più evoluti è, anche storicamente, quello inglese: ne abbiamo parlato con Tony Evans, Chairman di IIM Institute of Interim Management, l’associazione inglese degli interim e temporary manager.

Quanto e come viene utilizzato il temporary management nella pubblica amministrazione inglese?

“Per oltre un decennio, il temporary management è stato attivamente utilizzato in tutte le aree della pubblica amministrazione inglese. In particolare, i benefici ottenibili da un paio di occhi freschi (ndr. quelli di una terza parte neutra e non coinvolta nell’organizzazione) portati da manager del settore privato sono stati apprezzati in un ampio panorama di dipartimenti e livelli organizzativi, dalla salute, all’educazione, alla difesa, e nelle amministrazioni centrali e locali. La tradizionale indagine che IIM realizza ogni anno, mostra che un terzo di tutti i progetti temporary avviati nel mercato inglese si sono svolti nell’ambito del settore pubblico. Alla luce dei fatti, i temporary manager hanno ottenuto un eccezionale ritorno sull’investimento e l’accesso all’intero insieme di competenze richieste per raggiungere gli obiettivi della pubblica amministrazione. Da parte mia, non posso che raccomandare con forza l’utilizzo di temporary manager per dare un forte e reale impulso agli obiettivi del Ministro della Funzione Pubblica”.

L’Italia, in”cattiva” compagnia con  altri grandi paesi europei,  è in questo senso molto indietro, ma il recente protocollo di intesa firmato dal Ministro BRUNETTA e da Angelo Deiana, Presidente di Confassociazioni, per facilitare l’accesso al Portale del Reclutamento in PA, l’innovativo punto di incontro tra domanda e offerta di lavoro previsto dal PNRR, potrebbe rappresentare una piccola, ma significativa svolta verso il modello inglese.
Attraverso questo accordo, tutti i professionisti “rappresentati” da Confassociazioni, ad oggi 1 milione e 240 mila, vanno ad aggiungersi, come sottolinea il Ministro Brunetta “ai 5,6 milioni di profili già censiti. Contiamo di arrivare entro l’anno a 7-8 milioni di profili. La sinergia con il mondo delle professioni, ordinistiche e non ordinistiche, è assolutamente feconda per la nostra Pubblica amministrazione e per il rilancio dell’Italia”.

Abbiamo cercato di approfondire con Angelo Deiana risvolti e possibili ricadute dell’accordo in chiave di TM.

Il TM è da tempo rappresentato in Confassociazioni, attraverso la branch Management: quale possibile impatto pensi possa derivare dall’accordo per il settore?
“Credo che l’accordo firmato con il Ministro Brunetta rappresenti una significativa apertura del settore pubblico ad una forma di soluzione manageriale finora poco praticata in Italia: è un ottimo inizio, ma c’è ancora molta strada da fare. Se teniamo conto che in Inghilterra, paese leader in Europa nel temporary management, il 34% dei progetti sono realizzati con la PA, abbiamo davanti un potenziale davvero molto grande”.

In Italia, almeno finora e a differenza di quanto avviene in altri paesi europei, il TM è stato uno strumento molto poco usato dalla PA: per quali motivi?
“Direi per almeno due ordini di motivi. Primo, la diffidenza da parte del settore a portarsi in casa manager con procedure “speciali” come sta accadendo per il PNRR.
Secondo, a sua volta il mondo del TM è sempre stato molto “lontano” sulla possibilità di gestire con successo progetti nella PA, per una serie di motivi: difficoltà di avere/gestire deleghe operative, paura di condizionamenti da parte della politica, difficoltà di poter essere realmente una terza parte neutra ed oggettiva”. 
Credo sia necessario un salto culturale da entrambe le parti e l’accordo firmato rappresenta un primo e buon momento di avvio sul quale continuare a costruire nel futuro”.

Si può pensare in prospettiva ad una sorta di “elenco” professionale di manager idonei a gestire processi di cambiamento nella PA in qualche modo gestito/ispirato da Confassociazioni Management?
“L’elenco è quello del Portale in PA che chiaramente è aperto a tutte le realtà collettive ed individuali. Ma avere una short list di manager selezionati e clusterizzati da indirizzare “al volo” (purché già iscritti sul Portale) è una delle possibili ipotesi su cui la branch Confassociazioni Management sta avviando una serie di riflessioni. Può essere uno strumento molto utile specialmente per le realtà amministrative più piccole”.

Come vedi l’idea di creare un percorso “formativo” congiunto PA-Confassociazioni per preparare temporary manager per la PA?
“I manager provenienti dal privato conoscono poco o per nulla i meccanismi della PA, così come la PA ha poca familiarità con metodi e approcci più tipici del settore privato: lavorare sulle reciproche competenze può sicuramente facilitare l’avvio di una spirale virtuosa che certamente contribuirebbe a creare capitale sociale utile per il Paese. D’altra parte, nel PNRR si parla di supporto ad amministrazioni di medie/piccole dimensioni con progetti dedicati di change management volti al rafforzamento e alla trasformazione del loro modello operativo. Ha quindi senso ipotizzare un percorso informativo per far avvicinare, ancora una volta, questi due mondi”.

Anche in ottica HR, sono molte le aree di attività esplicitamente richiamate nel documento “Monitoraggio dell’attuazione del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza” (dossier XVIII Legislatura del 18/11/21) sulle quali un intervento manageriale esterno potrebbe portare un significativo valore aggiunto, specie nelle amministrazioni più piccole: riforma dei meccanismi di selezione del personale,  pianificazione strategica del capitale umano delle amministrazioni centrali e locali, riorganizzazione dei modelli di competenza e dei meccanismi di progressione di carriera (verticali e orizzontali).
Uno degli obiettivi dichiarati  è l’introduzione di un nuovo sistema di performance management per i dipendenti della PA con  specifici incentivi alle performance collegati ai risultati ottenuti. 
E ancora: il supporto ad amministrazioni di medie/piccole dimensioni più sopra richiamato.

E quasi a dare maggiore enfasi all’idea di un “modello inglese” da perseguire, Confassociazioni UK, la prima sede internazionale dell’associazione, ha siglato un accordo di collaborazione con l’IIM Institute of Interim Management di cui sopra, mirato alla promozione di valori comuni attraverso la condivisione di attività, iniziative ed eventi. Così come, a partire dal 2005, IIM ha in chi scrive il suo referente italiano, con l’obiettivo di trasferire nel nostro paese conoscenza e competenze provenienti da quello che è sempre stato il mercato leader per il temporary management in Europa.  Il Chapter Italiano dalla sua fondazione è stato parte attiva nella creazione e realizzazione di eventi informativi e formativi, indagini e ricerche.

Maurizio Quarta
Managing Partner, Temporary Management & Capital Advisors