hronline
     n. 15 anno 2021

Temporary Management - HR per una start up innovativa.
Il caso Novalia

di Piero Vigutto

Riprende la presentazione di casi interessanti e significativi che dimostrano come le PMI, anche quelle più piccole, possono attingere al valore aggiunto che può derivare da progetti di temporary management, sia nell'accezione classica sia nella modalità fractional (part time).

La cronaca ci ha ultimamente abituato a racconti di grandi aziende che licenziano centinaia di persone con un sms o un'email. Contemporaneamente spopolano in Italia i libri che parlano di fantastiche aziende che in USA utilizzano metodi diversi di gestione del personale, di valutazione della performance e di attrazione e gestione dei talenti. In questo modo viene alimentata l'immagine di un'Italia Far West delle politiche del lavoro, ove imprenditori senza scrupoli passano sopra alla dignità delle persone per qualche euro di fatturato mentre all'estero gli imprenditori sono tutte brave persone. Un'immagine decisamente distorta che non tiene conto di moltissime imprese italiane che al loro personale ci tengono. Molte di esse sono piccole o piccolissime, che non dispongono dei budget miliardari degli unicorns statunitensi. Esempi virtuosi che dimostrano che le storie non sono tutte uguali e che il business può avere un cuore, eppure di loro non parla nessuno.

È ormai di qualche anno fa il mio incontro con Novalia srl, nata da meno di dieci anni dall'idea dei cinque soci che ancora oggi portano avanti un modello di consulenza basata sull'implementazione di modelli innovativi in ambito gestionale e organizzativo, supportati da analisi evolute dei dati aziendali e da un forte dose di concretezza operativa. In pochi anni Novalia è cresciuta e ai cinque fondatori, tutti ingegneri gestionali, si sono affiancati altri giovani dalla preparazione universitaria impeccabile e dal "cervello che gli fuma" (citazione dal film Will Hunting - Genio Ribelle del 1997).
Il modello è semplice quanto efficace: assumere solo giovani ingegneri gestionali che si sono distinti per preparazione e/o per esperienze pregresse, stimolarne l'iniziativa, dargli il substrato necessario per "fare bene e fare meglio", stimolare il lavoro in team, la curiosità e il confronto continuo. Descritta così potremmo pensare ad un ufficio popolato di super nerd chini sui pc, occhiali spessi e poche parole e invece, quando si entra nella sede ampliata di recente ed arredata con gusto, tra capannelli di ragazzi intenti a guardare uno schermo, troviamo anche un paio di colleghi che tirano la pallina a canestro e qualcuno che sorseggia il caffè. Pausa relax? No, tutti stanno discutendo di lavoro, chi di un progetto, chi di un'idea alternativa, chi sta facendo considerazioni su una criticità emersa e sul modo di risolverla... anche chi tira la pallina a canestro, anche chi sta sorseggiando il caffè. Tutto, ma davvero tutto, indica un ambiente di lavoro ergonomicamente confortevole, tecnologicamente avanzato e basato sul confronto continuo, in cui vengono ascoltate con interesse le idee anche e le proposte degli ultimi arrivati, dove chiunque viene stimolato a partecipare. Un luogo in cui il tempo viene gestito in autonomia, l'importante è la qualità del risultato finale.

Ben prima che arrivasse Netflix a stupirci con una modalità di gestione del personale, tra i capisaldi di Novalia c'erano già: ricerca dell'eccellenza, cooperazione e confronto continuo. Basta parlare con i fondatori, prima, e con i collaboratori, poi, per capire che le doti relazionali e comunicative sono di casa, che la trasparenza e il confronto ci sono sempre, che la leadership è di tipo relazionale, supportiva e per nulla formale. Incontrai Mauro de Bona, uno dei fondatori, ad un corso sulla gestione del tempo che stavo tenendo presso una loro azienda cliente ed iniziammo a parlare. "Ci siamo ingranditi in pochi anni" mi disse "i miei soci ed io comprendiamo che, nonostante i nostri sistemi abbiano funzionato egregiamente, abbiamo raggiunto una dimensione tale da dover razionalizzare gli strumenti di gestione del personale. Riuscire in questo intento ci farebbe trovare pronti ad un ulteriore passo in avanti".
Discorso più che corretto, affermai, farsi trovare pronti con strumenti di gestione del personale adeguati è fondamentale per reagire al cambiamento. "Quanti siete ora?" chiesi. "Siamo in una decina". Dieci, erano solo dieci. Mi stupii perché normalmente le imprese si rendono conto troppo tardi di avere bisogno di un sistema di gestione HR efficace e invece in Novalia avevano già capito che erano arrivati alla massa critica, superata la quale la gestione delle persone non può più prescindere dalla programmazione e dalla progettazione. Ci prendemmo un po' di tempo per capire di cosa c'era bisogno e come costruirlo, qualche mese dopo partì il progetto. In qualche mese migliorammo il sistema di selezione del personale standardizzando le procedure ed inserendo un sistema di valutazione parametrico delle competenze tecniche e trasversali (1). Fondamentale è descrivere le competenze e scomporle in sottocompetenze da valutare singolarmente su scala Likert e "pesarle" in relazione alla loro importanza rispetto al ruolo e alla mansione. In questo modo otteniamo non solo la possibilità di comparare i dati raccolti durante la selezione con i desiderata ma anche di avere un sistema parametrico che ci offre la possibilità di strutturare un eventuale percorso formativo individuale e uno strumento che indichi i progressi raggiunti dalla persona. Sulla base di questi dettami costruimmo un sistema di valutazione della performance collegato al sistema incentivante che tenesse conto delle competenze individuali, dell'esperienza e dell'apporto dato all'azienda e al gruppo di lavoro. Una serie di parametri ben ponderati e "pesati" si intersecavano dando una serie di risposte univoche che potevano essere tradotte immediatamente in azioni..

Nessuna innovazione va però lasciata a sé ma va accompagnata da un sistema di comunicazione interno capace di mostrare il vantaggio per l'azienda e per le sue persone e così facemmo. Di certo il buon clima e il rapporto sincero che regna all'interno di Novalia fece sì che il sistema venne accettato tranquillamente poiché, di fatto, era stato creato puntando sullo sviluppo personale dei collaboratori. Novalia era pronta per un salto in avanti, per affrontare qualunque cambiamento. Tre anni dopo, la prova del nove. Il Covid bloccò tutto, ma Novalia non si è fatta cogliere impreparata. Architettura hardware, conoscenza di applicativi software per l'analisi e la gestione dei processi e velocità di analisi e adattamento hanno permesso all'azienda di reagire velocemente. Al di là della tecnologia, ancora una volta a fare la differenza è stata la capacità di reazione del gruppo e dei singoli individui che la compongono. Il pensiero dell'azienda è stato quello di mettere in sicurezza le persone, il pensiero delle persone è stato quello di mettere in sicurezza l'azienda e così Novalia non solo ha continuato le attività in smart working, ma ha anche assunto risorse nuove. Ma in un gruppo affiatato con quello dei "Novali" la relazione è fondamentale e per questo, quando si è potuto, hanno tutti accettato di buon grado il ritorno in presenza in ufficio. È stato in questo momento che l'azienda ha pensato ancora alle ragazze e ai ragazzi che lavorano in Novalia. Il ritorno in presenza doveva coincidere con la conoscenza dei colleghi neo assunti e con una riflessione generale sul gruppo di lavoro e sulle relazioni che univano i colleghi. Abbiamo organizzato una tre giorni di formazione in cui abbiamo affrontato in maniera concreta le soft skill considerate più importanti: relazioni interpersonali, comunicazione efficace, team working e gestione delle emozioni. Poca teoria, molto lavoro su se stessi, in squadra e di squadra. Il risultato è stato incredibilmente soddisfacente. Di rado si vedono persone così vogliose di mettersi in gioco per migliorare, per rendere più agevole il rapporto con i colleghi, per dare di più all'azienda perché l'azienda per prima dà qualcosa alle sue persone. Ben prima del successo del libro di Erin Meyer e Reed Hastings (2) , concetti come densità di talento, relazioni umane, eccellenza e comunicazione basata sullo scambio diretto e sui feedback efficaci facevano già parte di Novalia e di molte altre imprese come questa. È in quella tre giorni che ho deciso che c'era qualcosa di cui parlare.

Pietro Vigutto, Temporary HR Manager

(1) VIGUTTO P., Organizzare la selezione nelle PMI: Indicazioni e strumenti per valutare i candidati, comporre le esigenze e governare il processo, Franco Angeli, (2018).

(2) MEYER E. e HASTINGS R., L'unica regola è che non ci sono regole: Netflix e la cultura della reinvenzione, Garzanti (2000).

 

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