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     n. 7 anno 2021

Obiettivi SMART e Performance Appraisal

di Luigi Rigolio

Il Comandante Achab inchioda un Doblone sull'albero del Pequod. "Ecco il premio di chi per primo avvisterà Moby Dick, la balena bianca...". Un grande entusiasmo si diffonde nell'equipaggio. Solo Starbucks, il Comandante in Seconda, rimane impassibile.

Il "Management BY Objectives" nasce nell'800:

"Gli obiettivi permettono di motivare, misurare, premiare"

La diffusione del termine "obiettivo" deriva dall'influenza dello Sport professionistico. Dove tutto si orienta a risultati quantitativi, punteggi e analisi della prestazione entrano pesantemente in gioco.

Nel medesimo periodo nasce la funzione HR, i cui compiti, guarda caso, sono: valutare, premiare, motivare, fidelizzare.

Gli specialisti HR lavorano su modelli che traducano la teoria in pratica. Su questo percorso si incontrano alcune questioni:

a) Gli obiettivi di Business hanno un valore motivante per le persone? quali obiettivi in particolare?
b) Tutti i ruoli sono misurabili quantitativamente? Quali?
c) C'è una correlazione tra prestazione e metriche quantitative? Quali metriche sono più affidabili?
d) Esiste un processo ottimale per generare obiettivi e metriche? Chi deve assumere la guida?

Nel 1981 l'articolo di G.T. Doran lancia l'acronimo SMART (1) .

Da allora, la quantità di articoli che hanno proposto revisioni dimostra che la questione è rilevante.

SMART: dentro l'acronimo.

C'è accordo unanime su due lettere:

T = Temporizzato
M = Misurabile

Su ciò che distingue veramente un Obiettivo, ovvero S. A. R., ci si è accorti subito che la proposta di Doran andava corretta. Per cui per alcuni l'obiettivo deve essere Raggiungibile, per altri Rilevante, per alcuni Strategico, per altri Sfidante, oppure Ambizioso piuttosto che Condiviso (Agreed(2). La questione rimane controversa.

Visto che il modello è ancora instabile, risulta che i sistemi MBO devono essere verificati uno per uno. Se gli obiettivi sono alla base dei sistemi di valutazione, la questione dell'affidabilità rimane problematica.
Il numero di articoli che che riportano critiche frontali alla filosofia MBO (Management By Objectives) cresce in modo lineare(3). Senza metriche affidabili il processo di Performance Appraisal (valutazione del rendimento) rischia di trasformarsi in una sequenza di colloqui privi di valore(4).

Per superare l'ostacolo sembrano esserci due strade:

a) Sganciare il sistema di Revisione della Performance dalla logica MBO.

Un modello praticabile consiste nell'affidare un Budget ai Line Manager. I premi vengono assegnati a valle di prestazioni rilevanti. Non è necessario attendere che il cruscotto certifichi una Performance già evidente mesi prima. Questo permette di premiare comportamenti virtuosi oppure successi puntuali (Achievement) indipendentemente da metriche quantitative.

b) Certificare gli obiettivi

La Gestione per Obiettivi può funzionare solo dove le metriche siano verificate con criteri solidi. Bisogna essere sicuri che KPI, Obiettivi SMART, KRA etc... ispirino comportamenti vantaggiosi per l'organizzazione.
Il tempo speso per l'analisi porta indubbi vantaggi e la scelta degli indicatori ha un impatto rilevante. Bisogna procedere caso per caso, puntando ad una sorta di certificazione.

In conclusione, le prassi di valutazione della prestazione vanno analizzate criticamente piuttosto che replicate automaticamente di anno in anno.

Luigi Rigolio, Senior Trainer, Management Consultant 

 

(1) Doran, G. T. (1981). "There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives". Management Review 

(2) Le controversie sono soprattutto sulla versione anglosassone. 

(3) P. Cappelli: “Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It” Harward Management Review, 2015, august.

(4) Angela Herrin, Take the lead of your next review, Harward Management School Newsletter, April 2008.

 

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