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     n. 5 anno 2021

Un mito da sfatare e tre sconvenienti verità da conoscere per far avanzare parità di genere e leadership femminile

di Odile Robotti

La leadership femminile in Italia progredisce, ma con lentezza glaciale: basti dire che le donne rappresentano ancora oggi solo il 18% dei dirigenti e il 3% dei CEO nelle aziende FTSE MIB (raggiungono l'8% in quelle MID CAP). Questa situazione, insieme alla bassissima partecipazione delle donne alla forza lavoro (inferiore al 50%), sta costando alle aziende e al Paese una perdita di talento potenziale. Se tutto ciò fosse opera della mano invisibile ma ben guidata della meritocrazia, potremmo stare un po' più sereni, ma non è così.
Il mito della meritocrazia aggiustatutto. In una nota vignetta si vedono tanti animali allineati: c'è l'elefante, la scimmia, il pesce, la foca, il canarino, la tartaruga. Di fronte a loro un uomo seduto alla scrivania, che con aria seria, dice: "Per assicurare una selezione giusta, farete tutti lo stesso test: dovete arrampicarvi su quell'albero". La vignetta illustra bene come il risultato della selezione meritocratica sia fortemente influenzato dai criteri scelti. Se, per esempio, la disponibilità 24/7 nel lavoro è uno dei criteri utilizzati, molte donne (e non solo loro) si sentono come pesci che devono arrampicarsi sull'albero. Il problema dei criteri è molto più pronunciato quando questi non vengono "sfidati" con lo scopo di conservare quelli fondati su reali esigenze, eliminare gli altri e magari inserirne di nuovi. Per i criteri meritocratici, come per molte altre cose, bisognerebbe fare base-zero periodicamente perché se sono retaggio del passato e frutto dell'abitudine tendono a perpetuare i modelli di leadership esistenti, sbarrando la strada all'inclusione, e a diminuire la competitività dell'organizzazione.
Compreso che la meritocrazia aggiustatutto è un'illusione, appare evidente che affidare ad essa l'avanzamento della leadership femminile sarebbe un errore e che occorrono invece azioni concrete. Per capire quali, bisogna affrontare due sconvenienti verità.
Sconveniente verità N.1: I pregiudizi inconsci più dannosi sono quelli dei capi. I pregiudizi inconsci sono giudizi che vengono formulati prima di aver verificato come stiano effettivamente le cose. Essendo anche inconsci, hanno l'aggravante di influenzarci senza che ne siamo consapevoli. La sconvenente verità è che i più dannosi pregiudizi inconsci sono quelli dei responsabili di risorse, ma non perché ne abbiano in misura maggiore o di tipo peggiore degli altri. La ragione è semplicemente che nella loro posizione selezionano, valutano, danno feed-back, allocano opportunità. Se i pregiudizi interferiscono con questi processi chiave, li distorcono a favore, quasi sempre, del mantenimento dello status quo o di gruppi specifici. Se un capo non assegna un progetto strategico a una donna perché, pur essendo qualificata, ritiene che non potrebbe stare al passo coi ritmi richiesti a causa della famiglia, sta usando un pregiudizio per prendere una decisione che influenza la carriera della sua collaboratrice. Probabilmente la sua esperienza gli dice che le donne non accettano quel tipo di progetti oppure ritiene di applicare semplicemente il "buon senso". In verità, non chiedendolo direttamente alla donna, usa un pregiudizio per prendere una decisione di non poco conto sia per l'avanzamento professionale della persona in questione sia per la percezione delle possibilità di carriera da parte delle altre donne.
I pregiudizi inconsci sono profondamente radicati negli esseri umani come tutto ciò che ha avuto un ruolo nell'evoluzione: i nostri geni derivano dall'uomo primitivo che, vedendo un dinosauro, si dava alla fuga o lo attaccava prima di accertarsi se la sua dieta fosse vegetariana o carnivora. I numerosi test e esperimenti per misurare la diffusione dei pregiudizi inconsci hanno dato risultati sconfortanti: ne siamo tutti affetti, inclusi coloro che di questi temi si occupano e indipendentemente da ruolo, dal genere e altre distinzioni. Bisogna però riconoscere che, tanto maggiore la posizione di potere, tanto maggiori sono i danni che si possono provocare e l'influenzamento, positivo o negativo, che si esercita nei confronti degli altri. Per questa ragione è importante che chi gestisce risorse sia ben consapevole delle dinamiche legate ai pregiudizi, comprenda le distorsioni enormi che provocano, e conosca le tecniche per contrastarli. La prima azione a supporto dell'inclusione è quindi la battaglia contro i pregiudizi inconsci partendo dai responsabili di risorse e seguendo, a strettissimo giro, con il resto dell'organizzazione.
Sconveniente verità N.2: L'inclusione è lost in translation. Nella mia esperienza a fianco di organizzazioni che promuovono l'inclusione, ho notato come spesso le persone siano in difficoltà nell'agire i principi dell'inclusione, pur condividendoli. Provate a chiedere alle persone se la parità di genere sia una condizione desiderabile: quasi tutti risponderanno di sì. Poi chiedete cosa sia necessario fare per far avanzare la parità di genere: solo una minoranza risponderà indicando azioni concrete che devono essere agite da tutti nel quotidiano. Come ci si comporta se ci si accorge che una collega viene ignorata quando parla in riunione o che viene esclusa da alcuni eventi informali a partecipazione solo maschile? Se si assiste a un complimento o a una battuta inappropriati nei confronti di una collega, come bisogna reagire senza apparire bacchettoni? Se un capo convoca riunioni in orari che sono chiaramente difficili per le donne con figli piccoli, come si può farlo notare in un modo che non appaia accusatorio, ma che faccia riflettere?
La sconvenente verità è che la traduzione delle convinzioni in comportamenti inclusivi è spesso imprecisa e carente, oppure vengono descritte come salvifiche azioni fuori dal proprio controllo dimenticando di indicare quelle che ciascuno potrebbe intraprendere subito (ad esempio si suggerisce di costruire più asili nido, ma ci si "dimentica" di dividere equamente i compiti di cura all'interno della propria famiglia). La seconda azione a supporto dell'inclusione è spiegare in modo concreto ciò che ciascuno può fare in ufficio, a casa, come cittadino e come consumatore per far avanzare l'inclusione di genere.
Sconveniente verità N.3: L'ultimo miglio della parità di genere è in salita. Spesso mi sento chiedere se, dopo tanti anni, non mi sia ancora stufata di parlare di inclusione di genere. L'argomento sembra infatti appartenere al secolo scorso e manca della seduttività delle idee nuove.
La terza sconveniente verità è che l'ultimo miglio della parità di genere è il più faticoso: le barriere rimaste, invisibili e compenetrate in sistemi organizzativi e modelli di leadership consolidati, fatte di una miriade di micro-ingiustizie, sono nemici insidiosi. A questo si aggiunge un senso di stanchezza e frustrazione che fa venire voglia di dedicarsi ad altro.
La terza azione a supporto dell'inclusione di genere è non abbandonare la partita, perché non è conclusa e la posta in gioco è alta, non solo per le donne. Nell'era del talentismo, in cui il fattore produttivo scarso è il talento, sprecarlo è una mossa auto-distruttiva.

Odile Robotti, Amministratrice Unica di Learning Edge srl e autrice del libro "Il Talento delle Donne" (Mind Edizioni, 2019)

 

 

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