n. 17 anno 2021

Il Veneto torna a parlare di temporary e fractional management a Vicenza Città Impresa

di Maurizio Quarta

Il temporary management è utile e piace alle PMI del Triveneto per aiutarne crescita, sviluppo e uscita dalla crisi pandemica. E piace anche alla banche che lo vedono come potenziale alleato e facilitatore di un migliore rapporto con la piccola e media imprenditoria. Filiberto Zovico, Fondatore di Italy Post e promotore dell'evento vicentino, ripropone l'attualità di un tema già oggetto di un evento da lui stesso moderato a Padova e organizzato da AIDP, ANDAF e IIM Institute of Interim Management.

Abbiamo chiesto a Filiberto Zovico perché tornare a parlare di temporary e fractional management in Veneto, a breve distanza dall'evento patavino da lui moderato. "Perché il primo evento aveva riscosso molto interesse da parte delle PMI del territorio, segno di un'evidente crescita culturale del comparto; perché alcuni problemi strutturali restano (in primis sottocapitalizzazione e sottomanagerializzazione) e infine perché ci sono diversi punti su cui con questi strumenti si può lavorare bene a fianco dell'imprenditore: penso soprattutto al grande tema dello sviluppo delle competenze manageriali, in sé e legato alle tematiche di successione/passaggio generazionale, di internazionalizzazione e di gestione delle filiere".
L'occasione è stata fornita anche dalla presentazione del recente volume di Andrea Pietrini, "Fractional Manager" edito da Egea, un utile "manuale" per i manager interessati a questa professione e, più in generale, a quella del temporary management.
Come ricorda Pietrini, il fractional (o part time management come è anche conosciuto)
è in realtà una particolare declinazione del temporary management nata sulla spinta della domanda da parte di organizzazioni molto piccole (es. sotto i 5 milioni di fatturato), per le quali il classico temporary manager full time potrebbe risultare ridondante, sia in funzione dei tempi che dei costi.
Peraltro, viene spesso utilizzato anche in aziende relativamente più grandi (es. fino a 20 milioni o a partire da 100-150 dipendenti) per alcune funzioni di staff che necessitano di una guida operativa (es. soprattutto Risorse Umane, ma anche Finanza) specie in fasi di crescita e sviluppo accelerato.
Ilaria Agosta, Presidente di AIDP Triveneto, ha sottolineato come" l'area delle Risorse Umane ben si presti ad innestare in aziende piccole e medio piccole una cultura operativa su strumenti e metodi di gestione delle persone, capaci di tradursi in una maggiore efficacia e efficienza organizzativa, senza trascurare alcuni benefici in termini di conto economico".

In generale, il temporary management, che sia fractional o full time, rappresenta quindi uno strumento ottimale, e principale motivo di utilizzo, per portare nelle PMI competenze di alto livello, immediatamente operative e in tempi molto brevi, con capacità peraltro di operare in contesti straordinari come l'attuale. In questo modo si accresceranno le capacità delle persone in azienda, che saranno in grado di fare le stesse cose meglio di prima oppure di farne di nuove.

Paolo Gubitta di CUOA usa l'accattivante metafora del "tap manager" per rendere meglio il concetto, sottolineando la necessità di non fare confusione con la figura del consulente.

Andrea Pietrini, prendendo spunto dall'osservazione sopra riportata, ha evidenziato che la confusione deriva dal fatto che spesso le modalità contrattuali con cui opera un temporary/fractional siano molto simili a quelle di un consulente (anche per carenza normative tipicamente italiche), nelle forma più che nella sostanza. Per sintetizzare le differenze con alcune poche e significative parole chiave: il temporary (e anche il fractional) a differenza di un consulente realizza e porta ad attuazione un progetto o un'iniziativa specifica; è un operativo, un esecutivo che "fa"; per fare assume responsabilità dirette, deleghe e poteri.
In sintesi, il temporary/fractional non è alternativo alla consulenza e non c'è nessun conflitto tra le due tipologie di servizio professionale, è semplicemente una professione diversa, che richiede a sua volta attitudini, motivazioni e competenze diverse da quelle normalmente identificabili in un consulente. Rispondono molto semplicemente a diverse esigenze delle imprese e possono anche intersecarsi in combinazioni professionali virtuose.

Parlando di filiere produttive, è stato ricordato l'esempio virtuoso di Enel, che ha dato vita ad un'iniziativa unica per ora nel suo genere e che i mercati hanno particolarmente apprezzato: il Supplier Development Program (SDP), un programma, nato ben prima dell'emergenza COVID 19, per supportare il percorso di crescita dei suoi fornitori e, allo stesso tempo, garantire il raggiungimento degli obiettivi strategici del Gruppo.
Il cuore operativo del programma, dedicato ad una popolazione potenziale di circa 400 PMI fornitrici di Enel e operanti in settori ritenuti strategici, consiste nella possibilità di accedere ad una serie di servizi a condizioni contrattuali di particolare favore preventivamente negoziate da Enel con una rete di partner selezionati, tra cui il temporary management.

Per quanto riguarda i processi di internazionalizzazione, è stato ricordato come la possibilità di accedere a manager locali in un ampio numero di paesi possa rendere più attrattivo l'utilizzo dello strumento temporary/fractional anche per imprese di piccole dimensioni, ottimizzando il rapporto costi/benefici.

In tema di successione e passaggio generazionale, la presenza all'evento vicentino di Gregorio De Felice, Chief Economist Intesa Sanpaolo, offre lo spunto per riprendere alcune interessanti evidenza emerse dalla recente indagine "Il passaggio generazionale nelle imprese manifatturiere italiane" e ribadire quello che può essere il ruolo del temporary management in simili situazioni.
Il parametro su cui abbiamo soffermato la nostra attenzione, anche perché meno usato rispetto ad altri studi, riguarda la distribuzione dei capi impresa per fascia di età (capo over 65 o under 40, con i vari mix possibili a livello di Consiglio di Amministrazione). Partiamo dal dato nazionale che vede: 7% del campione con capo under 40, 28% con capo over 65 e 12% con capo e intero board over 65.

Mentre Lombardia e Piemonte si collocano ben sopra la media nazionale per quanto riguarda la presenza di over 65, il Nord Est nel suo complesso è leggermente sotto la media (26% circa), anche per quanto riguarda la quota di imprese con amministratori completamente over 65 (9,3% per il Veneto, con il virtuoso Trentino Alto Adige al 6%; leggermente sotto la media il Veneto per quanto riguarda i capi over 40 (6%, con il solito Trentino Alto Adige virtuoso al 9,1%).
A titolo di cronaca, il comparto geografico più virtuoso è quello del Mezzogiorno, dove la presenza di capi over 40 è doppia rispetto alla media nazionale.

La soluzione più gettonata di passaggio generazionale è (ovviamente) quella interna, che vede il mantenimento della proprietà e della gestione permanere nell'ambito della famiglia (circa il 70% del campione complessivo). Due dati significativi sono da segnalare per quanto riguarda il Nord Est in comparazione con il dato nazionale: le imprese del Nord Est sembrano ricorrere più delle altre al cambio di proprietà (15,1% contro il 12,9% nazionale) così come ricorrono maggiormente a manager esterni nel caso di non alienazione della proprietà (13,9% contro 11,9%).
Due numeri che potrebbero avere la spiegazione nel fatto che la difficoltà prevalente nell'effettuare il passaggio sia rappresentata nel Nord Est dall'assenza di successori interessati/qualificati, riscontrata in bel il 38,3% dei casi contro una media nazionale del 32,9%.

L'indagine, come del resto molte altre, riconosce l'impatto positivo di manager esterni all'azienda, evidenziando come la crisi pandemica tuttora in atto possa diventare un fattore di accelerazione dei processi di passaggio/affiancamento generazionale. Viene richiamata l'esigenza che il Governo (aggiungiamo noi, centrale e locale) adotti politiche industriali e strumenti operativi in tal senso, anche nell'ottica di poter accedere ai fondi Next Generation EU.

Non a caso, il Friuli Venezia Giulia, che già promulgò negli anni passati la miglior legge regionale italiana finalizzata al finanziamento di progetti di temporary management (la cosiddetta "legge Bertossi"), ha recentemente deliberato il riparto di 5,8 milioni di € alle Camere di Commercio a favore di programmi di sostegno alle imprese: tra le altre aree di intervento, saranno ammissibili le spese per l'acquisizione di servizi di temporary management o l'assunzione di personale manageriale altamente qualificato per il periodo di avvio, nel limite di 24 mesi.

Maurizio Quarta - Managing Partner di Temporary Management & Capital Advisors 

Per approfondimenti www.temporary-management.com