n. 2 anno 2021

Sviluppare le Competenze: Coaching e Modelli alternativi

di Luigi Rigolio

Fu negli anni '70 che Whitman e Gallwey, dopo aver messo a punto il Coaching in ambito sportivo, trasferirono il metodo nel Business. Da allora sono nate scuole per Coach e un'infinità di libri.

Nelle imprese l'idea che il Supervisore debba applicare il Coaching non è mai realmente decollata e neppure totalmente tramontata.

L'emergenza Covid, con il suo impatto nelle relazioni, è una buona occasione per chiedersi cosa sia ancora realistico proporre.

Coaching: obiettivo crescita personale

I fondatori del Coaching hanno sperimentato le loro teorie su sportivi, in particolare tennisti e sciatori. Nasceva allora il professionismo e la necessità di migliorare le prestazioni diveniva pressante.

Troviamo qui un primo elemento fondamentale: la domanda di supporto nasce nell'atleta, motivato ad ottenere migliori risultati. Il Coach, in ambito sportivo, viene scelto, non imposto.

Una seconda condizione è la preparazione del Coach, un ruolo estremamente difficile da interpretare; non è un caso che le scuole più accreditate certificano i Coach solo dopo un percorso molto impegnativo.

Se leggiamo il testo di Sir John Witmore ci rendiamo conto della stretta parentela del Coaching con la maieutica socratica.
"Solitamente si pongono le domande per sollecitare informazioni, che mi possono servire per risolvere un certo problema oppure per dare un consiglio o suggerire una soluzione. Se sono un coach le risposte che ricevo hanno un'importanza secondaria, in quanto non devo fare nessun uso delle informazioni che mi trasmettono, sulla cui completezza posso anche sorvolare. Ciò che davvero mi serve è che sia l'allievo a ricevere le informazioni necessarie"(1) .

Si capisce quindi che le tecniche di base del Coaching, almeno nella versione originale, non sono alla portata di tutti.

Non è dunque possibile, in una grande organizzazione, pensare di trasformare tutti i Manager in Coach certificati.

Bisogna quindi accontentarsi di modelli più accessibili, dove il termine Coaching rischia però di perdere l'essenziale.

Se il Coaching mira ad uno sviluppo organico della Persona, altri metodi permettono di supportare l'acquisizione delle Conoscenze e Capacità (Knowledge and Skills) che sono fondamentali nella crescita professionale.

Training on the Job. "A bottega"

Il modo migliore per imparare un lavoro è farlo. Una persona ricca di attitudine cresce rapidamente lavorando. David Leigh ci ricorda che "Adults learn best by doing"(2). Le modalità risalgono al paleolitico: il neofita va a bottega e impara l'arte copiando dagli esperti. Il suo sviluppo dipenderà soprattutto da talento e motivazione, che sono sempre gli ingredienti fondamentali.

Una versione raffinata è il Training esperienziale, a volte proposto come Team Building, dove i partecipanti si impegnano ad affrontare ostacoli preparati ad arte. Si punta ad aumentare la consapevolezza ("insight") sui meccanismi di interazione e sulle risposte automatiche.
Una condizione fondamentale per la riuscita è la capacità del Trainer/Coach di stimolarel'interpretazione di quanto è avvenuto: "Facilitating high level of learning requires considerable experience and a degree of wisdom"(3). Si tratta di ciò che A quel punto si attiva la consapevolezza che permetterà di evolvere verso modalità più funzionali di affrontare gli ostacoli.

Mentoring/Tutoring

Il Mentoring è il trasferimento di competenze da chi ne sa a chi sta imparando. Si tratta di un ruolo più semplice da interpretare, considerando però due punti:

- un Mentor naif può incontrare ostacoli nella relazione.
La trasmissione del sapere da chi ha esperienza a chi sta imparando non è semplice. Un neofita talentuoso, che vuole sperimentare ed innovare, fatica ad accettare le ingerenze del Tutor(4).

- dove il Mentor (in questo caso Tutor) viene assegnato per fare fronte ad un deficit di competenza si generano problemi di varia natura. Il Lavoratore da sviluppare si trova sulla testa un doppio Capo, e si deve giostrare tra direttive non armonizzate. Si tratta di operazioni che raramente vanno nella direzione immaginata, soprattutto quando la causa del deficit non sia stata esaminata.

Palestra prima della sfida.

Qualsiasi squadra che punta a migliorare si allena in palestra prima delle partite. E' una situazione dove Coaching, Mentoring, Training si possono combinare.
Si può preparare una Riunione con il cliente tramite una simulazione, dove sperimentare strumenti e approcci. Il Supervisore, riportando quanto accaduto in situazioni analoghe, può orientare i Collaboratori verso nuovi comportamenti. E' un contesto emotivamente più adatto ad offrire feed-back(5). Ciò che in palestra suona come un consiglio, dopo la partita viene vissuto come critica o attacco personale.

Sintesi

Lo Sviluppo delle Competenze (Conoscenze, Capacità) è parte fondamentale del Management.

Il Coaching è un metodo ritenuto efficace, ma non così maneggevole. Formare un Coach richiede tempi lunghi, motivazioni personali e attitudini non comuni.

Programmi per trasformare i Manager in Coach non sono realistici.

Per lo sviluppo del Personale esistono molti strumenti di Training.

Ad esempio il "Role Play", il "Workshop" e il "Case Study" permettono di creare contesti dove risulta più facile offrire feed-back e trasferire l'esperienza.

(1) John Withmore. "Coaching" 2003 Sperling & Kupfer. Pag. 70.
(2) David Leigh: "The Group Trainer's Handbook" Kogan Page 2006. Pag. 20
(3) Colin Beard, John P. Wilson "Experiential Learning". Pag 52. Kogan Page. 2002.
(4) Whitman si spinge a dire che la conoscenza tecnica del Coach può rappresentare un ostacolo.
(5) David Leigh: "The Group Trainer's Handbook" Kogan Page 2006. Tutto il cap.9 è dedicato a come dare e come ricevere Feed-back.
(6) David Leigh: "The Group Trainer's Handbook" Kogan Page 2006. Pag.55