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n. 18 anno 2020
Le nuove forme della leadership
di Monica Barzaghi, Mariagrazia Fagioli, Viviana Verzeletti
PERCHE' I PANEL DISCUSSION
La pandemia da Covid-19 ha rappresentato uno scenario inedito nel quale sono state sperimentate forme di lavoro inconsuete. Per far fronte a un'emergenza cosi? totalizzante lo sguardo sul mondo del lavoro si e? modificato in modo significativo.
In molte realtà, o per parte della popolazione aziendale, le attività sono state svolte - per la prima volta o comunque in modo esclusivo - da remoto e ciò ha inevitabilmente comportato una ridefinizione di procedure, equilibri e dinamiche. In ogni ambito si e? dovuto affrontare un momento di incertezza, instabilità e vulnerabilità senza eguali negli ultimi decenni.
Per questo abbiamo voluto, con i colleghi di ReteAbaco (Sofia Crespi, Bianca Ferraris, Giuliano Govigli, Maria Giovanna Rotondi, Piero Scillieri), dare voce al racconto dei Manager che sono stati in prima linea, raccoglierne la viva testimonianza, con l'obiettivo di confrontarsi, stimolare la riflessione condivisa e apprendere - tutti insieme - dall'esperienza vissuta.
Seguono gli spunti raccolti in tre Panel Discussion svoltisi nel mese di giugno 2020 rispetto a:
- Caratteristiche della leadership durante l'emergenza
- Caratteristiche (previste o auspicate) della leadership del domani
- Domande aperte e spunti di riflessione
1) LA LEADERSHIP NELL'EMERGENZA: CARATTERISTICHE E TRATTI EMERSI
ESSERE PERSONE
Il primo pensiero e? stato indubbiamente rivolto all'incolumità e alla tutela delle persone e a individuare le modalità per salvaguardare e dare continuità al business, contenendo il più possibile le ricadute.
In questo frangente sembra che si siano polarizzate le forme della Leadership: enfatizzazione dei "veri" Leader, che si sono messi in gioco in modo autentico, aprendosi come persone a tutto tondo nella relazione con l'altro, con il coraggio di mostrare anche le proprie emozioni, accanto a leader "piccoli" che hanno esercitato uno stile "feudale" e incurante del work-life balance, con una costante intrusione negli spazi privati, senza tenere in considerazione le necessita? dei singoli e lo sviluppo del gruppo.
«Non eravamo pronti, sono emerse le fragilità delle persone... Ho dovuto cambiare la mia leadership pensando a "cose stupide" pero? importanti per sostenere le persone»
«E'capitato di esercitare una sorta di leadership situazionale esercitata sugli stati d'animo dei collaboratori»
«Mi interessa come sei stato tu come persona. E? un po' come a poker: vedi le persone a cui interessa e a chi non interessa»
«Il leader forte e? colui che mostra le sue fragilità, e? colui che ha tirato fuori le emozioni dicendo anche "non so che cosa fare"»
COLLABORAZIONE
E? risultato fonte di successo il contatto umano e la solidarietà e collaborazione tra le persone: condivisione e confronto per cogliere iniziative e idee da replicare, riconoscendo i propri limiti e le potenzialità altrui. Anche per i Manager ha rappresentato un buon impulso per lavorare insieme.
Si e? rilevato in modo esteso un maggiore desiderio di partecipazione da parte delle persone: voglia di dare il proprio contributo ma anche un maggiore accesso diretto alle risorse aziendali (per esempio a quelle della formazione a distanza).
«Si e? rilevato un sentimento diffuso di disorientamento con lo smart working un bisogno di sentirsi parte di un tutto.»
«Un extra lavoro e? venuto dal basso, non c'e? stato bisogno di chiederlo, i Manager lo hanno assecondato. Sono riemerse le relazioni autentiche.»
COMUNICAZIONE CHIARA vs "CONTROLLO"
Per i Manager in primis, sono stati vissuti livelli di stress senza precedenti e la chiarezza degli obiettivi e delle attività doveva essere recepita a tutti i livelli coinvolti perchè ci potesse essere un'assunzione di responsabilità diffusa e il «controllo» avvenisse sugli effettivi risultati raggiunti.
«La gestione dei meeting e? cambiata grazie al mezzo digitale che consente/richiede un maggior ascolto»
«Le persone erano disorientate... Serve sicurezza: io davo loro informazioni due volte alla settimana, per informare le persone di ciò che accadeva. Parlare con tutti, andare a cercare uno a uno chi non poteva lavorare online: un grande lavoro sul senso di appartenenza. Chi era abituato al controllo visivo dei collaboratori, ha sperimentato, anche giocoforza, la sua impossibilita?. Soprattutto, e? stato sfondato il muro della paura (di perdere il controllo, appunto). Ci si e? dovuti provare con modalità diverse, si è dovuta cambiare mentalità. Scoprendo che funziona»
BILANCIAMENTO VITA PRIVATA E LAVORATIVA: UNA NUOVA EMPATIA
Un punto di attenzione e? stato la definizione di confini che consentissero di tenere separata la sfera professionale da quella privata, essendo facile scivolare in sconfinamenti dovuti a una non netta separazione di spazi e tempi; mantenendo al contempo, empatia verso esigenze diverse dei collaboratori.
«Capire i bisogni delle persone. Aiutare a fare maggiore prioritizzazione (carico decuplicato), imparare a dire dei no»
«Entrare in contatto con altre parti della vita dei collaboratori, che interrompevano o irrompevano durante le call... Accogliere e gestire le emozioni, le fragilità dei collaboratori. E riconoscere, e spesso mettere in gioco, le loro proprie emozioni e fragilità»
PRENDERE DECISIONI NELL'INCERTEZZA
Uno degli aspetti più complessi e che ha causato maggiore stress nei Manager e? stato la presa di decisione in una situazione che per sua natura non aveva riferimenti noti nel passato recente: e? emersa una diversa accettazione del rischio, della possibilità di sbagliare.
«La sfida più grande e? stata quella di prendere decisioni critiche nella totale incertezza, decisioni che pero? hanno conseguenze sulla vita delle persone»
UNA GIGANTESCA OPERAZIONE DI DIGITALIZZAZIONE
In due mesi e? avvenuto l'impensabile: l'emergenza ha costretto tutti ad apprendere un uso massiccio degli strumenti digitali, una formazione sul campo di grandissima efficacia in termini di risultati di apprendimento e di velocita?.
«C'e? stato un forte avvicinamento al digitale e un accesso diretto a tutte le risorse aziendali»
«Le persone hanno potuto partecipare maggiormente agli incontri grazie al mezzo digitale»
2) LA LEADERSHIP DEL DOMANI: VERSO NUOVI PARADIGMI
La nuova normalità nel post emergenza porterà con sé una modifica nell'approccio al lavoro e all'organizzazione delle attività, secondo quanto sperimentato in termini di smart working (o meglio lavoro da remoto).
I Leader non potranno perciò esimersi dal tenere in considerazione la rivoluzione che ciò comporterà. In tal senso, secondo quanto condiviso dai Manager coinvolti nei panel discussion, il processo probabilmente non si concluderà nell'immediato, ma sarà una selezione naturale a lungo termine che comporterà il successo di modelli organizzativi che daranno attenzione agli stakeholder (e non più solo agli shareholder), tenendo conto anche delle nuove generazioni che sono più in linea con un'idea di community e meno adatti ai modelli «feudali».
La crisi dovuta alla pandemia ha segnato un punto di non ritorno: i Manager non potranno più comportarsi come prima.
Tracciamo di seguito alcuni tratti distintivi, ad oggi emersi:
MODELLI BOTTOM UP
In questa visione sarà fondamentale identificare e tenere in considerazione le necessita? e i desiderata delle persone, potendo cosi? accrescere la loro motivazione al lavoro e il loro ingaggio.
«Il Leader dovrà accompagnare in direzioni/strade nuove, non tracciare una strada; non sarà più il "comandante" ma colui che crea un ambiente che facilita.»
RESPONSABILITA?
Risulta molto sentita una maggior spinta alla responsabilizzazione e maggior fiducia nelle persone e nella loro capacita? di organizzarsi e dare il loro contributo, per migliorare e stare meglio in azienda.
"Responsabilità che vuole dire farsi carico di ciò che facciamo, non e? solo la accountability"
«La presa in carico di responsabilità degli individui deve essere maggiore, e? un processo evolutivo, come per i figli.»
«Negli anni si e? consolidata la responsabilità del Manager verso l'alto, verso gli azionisti, verso gli stakeholder. Poco verso i propri collaboratori: la responsabilità verso il basso. Recuperarla a 360 gradi!»
LAVORO PER OBIETTIVI, AUTONOMIA e FLESSIBILITA?
Anche ai livelli più operativi i Manager dovranno pianificare le attività attraverso la assegnazione di obiettivi (e non solo di compiti o incarichi), esercitando perciò una delega effettiva e reale, monitorando l'avanzamento dei processi attraverso i risultati prodotti.
Ciò implica una maggior «liberta?» nel disporre del proprio tempo e delle risorse a disposizione, potendo co-costruire strategie che tengano in conto la discrezionalità dei singoli professionisti che può distanziarsi in modo più o meno significativo dallo standard a cui si e? abituati.
Bisognerà porre ancor più cura nei riscontri sulle attività che non potranno ridursi agli incontri istituzionali di valutazione. I feedback dovranno divenire sempre più puntuali per un continuo riadattamento, esplicitando in modo chiaro e diretto le attese rispetto all'operato.
«Allargare gli orizzonti, mettere in gioco una fantasia concreta."
«Saremo obbligati a usare strumenti diversi perchè la presenza che prima era "conditio sine qua non" abbiamo capito non essere più necessaria.»
"Il processo di delega deve cambiare: non perdiamo questi tre mesi di esperienza"
"Se utilizzi lo smart working costringi i manager ad assegnare il loro lavoro meglio ai loro collaboratori, rispetto alla presenza. I capi devono essere più attivi ed esprimere maggior chiarezza"
AUTENTICITA?, ESPOSIZIONE PERSONALE E "SIMMETRICA"
Abbiamo condiviso che il Leader non può più tornare indietro, ora, rispetto ai passi fatti. La parte umana che hai esposto rimane esposta, c'e? stata una accelerazione in questo senso. Anche per il futuro, l'autenticità, il contatto con le proprie e altrui emozioni, sembra una competenza necessaria, per gestire tutti gli impatti - anche di medio/lungo periodo - di questa crisi.
L'autenticità e? importante, pero? ha un presupposto: il coraggio per essere autentici. Il coraggio di esprimere le emozioni, di aprirsi, di diventare piu? vulnerabili.
«Si tratta quindi di cambiare paradigma, di ribaltare un vecchio modello, dell'uomo tutto d'un pezzo... l'idea per cui se mostro le mie emozioni perdo credibilità. Non e? vero, ma c'e? ancora questa mentalità»
«Forse la paura, la ritrosia a mettere a fattore comune le debolezze dipende dal fatto che nessuno chiede agli altri di che cosa hanno paura o su che cosa si sentono deboli. Possiamo facilitare, invece, questo nuovo approccio.»
«Sono tutte caratteristiche del genere femminile. Bisogna acquisire più sicurezza per esprimerle.»
Sintetizzando, è probabile - ed anche auspicabile - che cambierà il tipo di relazione che il Leader sarà sempre più chiamato ad instaurare: da Leader "complementare" cioé che arriva dove gli altri non arrivano, al Leader "simmetrico" che condivide le paure e le difficolta? e poi aiuta a superare paure e difficolta?, supportando. Un Leader e? credibile se e? autentico con le sue debolezze e le sue paure.
IL LEADER DEL FUTURO PER METAFORE
Abbiamo chiesto ai nostri manager di raccontare la leadership di questo momento e del futuro con una metafora: ecco cosa ci hanno detto.
MARE "NUOVO", MODI NUOVI
- Un capitano non si lamenta del troppo o poco vento, ma aggiusta le vele.
- Il Leader e? come un'ancora: e? il primo che tocca la sabbia, ma quello che tiene ferma la nave e? una buona catena fatta da buone maglie.
- Un tuffo da una rupe: DO IT!!!
- Blade runner: accettazione delle diversita?.
- Frankenstein jr: si puo? fare! Abbiamo visto piu? possibilita?
- Capitan Kirk (Star Trek): affrontare cose nuove con la squadra, creativita? e coraggio.
- Modellarsi come la pasta del Dido?, la creta
- Il camaleonte
- Lo scioglimento del permafrost
- "Io speriamo che me la cavo"
- Leadership sorridente
- Mastro Geppetto di Pinocchio
- "L'ora piu? buia" (film su Churchill)
- "Let my people go surfing" (Y. Chouinard)
- Calamita: Leadership positiva per aggregazione e evoluzione
Dalle idee ed esperienze che abbiamo raccolto nei nostri Panel emerge qualche prima considerazione.
La riflessione sulla leadership dell'ultimo decennio (dalla crisi del 2008 in poi per intenderci) aveva già introdotto temi di cambiamento importanti, che andavano diffondendosi, più o meno velocemente, nei diversi contesti organizzativi e che hanno trovato nella gestione della pandemia la loro massima espressione e "consacrazione".
Parliamo per esempio di alcune capacita? del leader quali:
- Empatia e gestione delle emozioni proprie e degli altri;
- Flessibilità e capacita? di adattamento;
- Ascolto e capacita? di costruire relazione autentiche;
- Prendere decisioni in contesti incerti;
- Coinvolgere e costruire motivazione;
- Dare feedback e far crescere gli altri;
- Collaborare.
Emergono pero? anche alcuni elementi di novità che, come tali, non hanno invece risposte ma si configurano come domande che potremo tenere a mente nel prosieguo della nostra esplorazione. Ne citiamo brevemente alcuni.
1 Che cosa fa veramente cambiare gli esseri umani?
Siamo tutti stati testimoni di cambiamenti di comportamenti e prassi (sia su di noi che sugli altri) non immaginabili anche solo qualche settimana prima (qualcuno nei nostri Panel l'ha definito «lo scioglimento del permafrost»). Abbiamo dunque toccato con mano che l'essere umano possiede «naturalmente» una grande adattabilità all'ambiente e una connaturata capacita? di cambiare (fatte comunque salve le ovvie differenze individuali): solo che questo cambiamento avviene non quando lo chiediamo, non quando lo spieghiamo a parole, non quando evochiamo un qualche futuro prossimo bensì quando cambiano de facto le condizioni ed e? percepibile una totale impossibilita? di continuare a fare come si faceva prima. Come tradurre tutto questo in buone prassi per i Manager?
E, altra questione, complementare: dato che le cose virtuose, se non vengono consolidate, passano e si rischia di tornare nella comfort zone, come possiamo valorizzare e capitalizzare davvero quanto - di positivo - sperimentato in questi mesi?
2 E? possibile andare oltre all'elogio dell'efficienza? Ovvero: ripensare il nostro modo di stare nel tempo
Su questo tema abbiamo raccolto nei nostri panel pareri, riflessioni ed esperienze contrastanti, tra cui "l'elogio del cazzeggio" fatto da qualche partecipante ci invita a considerare l'utilità anche di forme di "ridondanza". Che il Remote Working (non sempre Smart) abbia in moltissimi casi facilitato una maggiore efficienza e produttività complessiva e? esperienza abbastanza comune. Che questo alla lunga sia un bene o un male per la sopravvivenza dell'organizzazione e? invece un tema dibattuto e contrastato: meglio ridurre il più possibile i margini e le "perdite di tempo" oppure senza le "perdite di tempo" non esiste relazione, innovazione, e, alla lunga, l'organizzazione e? destinata a diventare un "corpo privo di vita" e dunque a morire?
3_Il futuro e? della programmazione o dell'improvvisazione? Come gestisco il rischio?
Aver sperimentato l'accadere di un evento inatteso ci mette davanti a una domanda per il futuro: ci si prepara meglio alzando il livello di controllo e dunque cercando di prevedere l'imprevedibile oppure innalzando le capacita? collettive di reazione all'imprevisto, qualunque esso sia? E' un bel tema, poichè nel primo caso ci si muove dotandosi di strumenti tecnici sofisticati di gestione del rischio, mentre nel secondo ci si muove dotando le persone di capacita? sempre piu? sofisticate di gestione della complessità e dell'incertezza.
4_Fiducia, responsabilizzazione, valorizzazione... e ai collaboratori cosa si chiede?
Da quanto emerso durante i Panel appare "vincente" (come d'altronde dimostrato anche da diversi studi in materia) una leadership "socio-emotiva" che consenta all'altro di sentirsi compreso, supportato, considerato, insomma "visto". Ma tutto ciò sarà sufficiente? Come sarà opportuno che il Leder si comporti con chi e?, o forse appare, meno motivato, ingaggiato e proattivo? Si dovrà comunque dare fiducia, valorizzare l'individualità e mostrarsi tolleranti all'errore? La responsabilità può essere presa in mano da altri quando "viene lasciata" la possibilità di farlo. Sono pero? tutti in grado di assumersene gli oneri? O si vogliono solo gli onori? Lo stile "feudale" dovrà scomparire del tutto o sarà utile salvare qualcosa in termini di "direttività" e definizione di limiti e confini? E come modulare l'approccio per renderlo comunque costruttivo e funzionale e non rischiare di farlo scivolare in modalità frustranti, svalutanti, demotivanti?
5_Cosa ne sarà del "potere"?
Questo e? probabilmente il tema con cui da sempre si confronta la leadership. Il leader cerca il potere o ci si deve confrontare? Tema emerso, anche se sfumato, nei panel.
Se durante il lockdown sono prevalse le situazioni di collaborazione (rispetto a quelle di competizione) e sono emersi i leader "grandi" - riconosciuti in quanto tali e in grado di coinvolgere e di stimolare le altre persone -, cosa succederà quando l'emergenza sarà superata? Quale leadership verrà promossa e sostenuta dai vertici delle organizzazioni? Probabilmente le risposte a queste domande si avranno nel medio lungo termine. E nel frattempo come e? opportuno muoversi? Come si può affrontare in modo efficace e funzionale il contesto instabile e per molti versi multiforme che si e? venuto a creare?
6_Profitto, redistribuzione del reddito, farsi carico dei piu? fragili
Questo non e? un tema nuovo (anzi e? antico per certi aspetti) ma la pandemia ci ha messo davanti la questione con una certa urgenza: se non ci occupiamo del benessere di tutti neppure la salute dei più ricchi potrà essere garantita. Su piccola scala questo sarà un tema del quale anche le nostre aziende dovranno occuparsi: posti di lavoro scomparsi, redditi ridotti, cassa integrazione, i nostri collaboratori verranno in contatto (in prima persona o nel loro nucleo familiare allargato) con questioni sociali di non facile soluzione, come sottolineava qualcuno nei nostri Panel.
Come si procederà in questi casi? Si potrà andare avanti a garantire il profitto degli azionisti senza farsi carico del "sociale"? E se ci si farà carico del "sociale" le aziende riusciranno a sopravvivere? Si tratterà di trovare modelli davvero nuovi oppure si potrà andare avanti facendo finta di niente ancora un po'?
Ci fara? piacere condividere nuovamente in futuro sensazioni, impressioni, riflessioni e magari anche qualche prima indicazione di lavoro insieme ai Manager e alle persone.
Monica Barzaghi, psicologa del lavoro e psicoterapeuta
Mariagrazia Fagioli, psicologa del lavoro e psicoterapeuta
Viviana Verzeletti, psicologa del lavoro e psicoterapeuta
Grazie a...
Alessandra Baricada - HR Manager - Roche
Andrea Borraccini - Healthcare Affairs Manager - Boehringer Ingelheim Italia S.p.A.
Laura Bruno - HR Head - Sanofi
Francesca Chiariello - Division Manager Acquiring Processing - EquensWorldline SE
Pierluigi Cocchini - CEO - Rinascente
Lara Cortinovis - Global Product Group Manager - ABB
Angela Cossellu - CEO - Zurich
Amelia De Rosa - Manager settore ICT
Saverio Damato - Dir. Commerciale - Vista Si? Luxottica
Ruggero Frecchiami - CEO - Assimoco Assicurazioni
Gianluca Gattucci - Direttore di Negozio - Decathlon Italia
Luca Grieco - HR, Legal & Compliance - Zentiva
Renzo Liaj - Responsabile Risorse Umane - Reale Group
Antonio Marangi - AD - Banca Consulia
Matteo Mauri - HR Manager e Project Manager - Kennametal Italia
Gaia Melloni - Capo Dipartimento Efficienza Organizzativa - ActionAid Italia
Alberto Piccolo - Vice President-Head of Training Centre-HR,Learning&Development - Deutsche Bank Nerina Rodino? - Brand Manager - Beiersdorf
Giovanni Schiaffino - Comandante Superiore di Lungo Corso - Norwegian Cruise Line
Federica Troya - HR Manager - Zurich
Micaela Vairano - Human Resources Director Italy - Kedrion
Giancarla Valagussa - Responsabile Produzione Tessile - Dechatlon Italia
Manager multinazionale farmaceutica
