n. 18 anno 2020

Contro Canto n. 122 (stimoli da 755 a 760)

di Massimo Ferrario

# EFFICIENZA, se arrivano gli ottimizzatori di Schubert (755)
... il presidente d'una società viene invitato a un concerto dove si eseguirà ‘L'incompiuta' di Schubert. Essendo già impegnato, passa l'invito al suo dirigente incaricato dell'ottimizzazione aziendale.
Il giorno dopo, il solerte funzionario gli fa avere questo rapporto: «i quattro oboisti restano per un periodo considerevole inattivi, bisognerebbe diminuire il loro numero e spalmare la loro prestazione sul totale della sinfonia in modo da ridurre i loro tempi morti. I dodici violini suonano tutti le stesse note con un effetto di duplicazione che appare inutile; consiglierei di ridurre drasticamente gli effettivi di questa sezione. Se fosse questione di volume di suono, si potrebbe provvedere con amplificazione elettronica. L'orchestra consacra tempo e sforzo considerevoli all'esecuzione di biscrome con un effetto eccessivo di raffinatezza, raccomanderei di approssimare tutte le note alla semicroma più vicina in modo da poter utilizzare operatori presi sul posto e con qualifica inferiore. La ripetizione da parte dei corni dei passaggi già eseguiti dagli archi non presenta alcuna aggettiva necessità. Se si eliminassero tutte le battute ridondanti di questo tipo si potrebbe ridurre la durata dell'esecuzione da due ore a venti minuti circa. Concludo, signor presidente, che se Schubert avesse potuto disporre di funzionari ottimizzatori e adeguati controllori di gestione, avrebbe potuto portare a termine la sua ‘Incompiuta'».
*** Corrado AUGIAS, giornalista e scrittore, rubrica ‘lettere', sintesi di una storiella che gira in internet in francese, ‘la Repubblica', 1 maggio 2005.

# EMPOWERMENT, quando tutti dicono ‘ho intenzione di' (756)
"Ho intenzione di" è davvero un grado d'iniziativa più alto rispetto alla proposta e ne è un'estensione. Imparai questo principio alle Isole Hawaii in una crociera a bordo del sottomarino nucleare USS Santa Fé durante una simulazione di guerra.
Che veduta magnifica si poteva godere dal ponte di comando su cui mi trovavo con l'ufficiale comandante David Marquet, quando uscimmo dal Lahaina Sea Port e che effetto vedere immergersi nell'acqua quel gigantesco tubo nero lungo un centinaio di metri davanti (più o meno quanto un campo da football americano) e un altro centinaio dietro.
Mentre eravamo impegnati nella conversazione fummo avvicinati da un ufficiale che disse «Capitano, ho intenzione di scendere a quattrocento piedi». Il capitano chiese, «Qual è lo scandaglio (la profondità del fondale)?». Rispose «Circa ottocento». «Cosa dice il sonar (il dispositivo elettronico in grado di rilevare barche, navi, sub e altri oggetti)?». L'ufficiale rispose «Niente, solo pesci». Il capitano rispose: «Aspettiamo ancora venti minuti e poi fai ciò che intendi fare».
Durante il giorno vennero altre persone dal comandante dicendo "Ho intenzione di fare questo" oppure "Ho intenzione di fare quello". Spesso faceva delle domande e rispondeva "Molto bene". Altre volte non faceva domande e diceva "Molto bene". Il capitano si riservava di confermare solo decisioni cruciali del genere punta dell'iceberg. Il resto dell'iceberg, l'altro 95% delle decisioni, venivano prese senza che il capitano fosse nemmeno coinvolto e senza alcuna conferma da parte sua.
Chiesi al capitano del suo stile di leadership. Disse di voler legittimare (empower) il più possibile le persone entro i confini della nave. Pensava che consentendo loro di possedere non solo il problema ma anche la soluzione, avrebbero cominciato a vedersi come un anello di vitale importanza della catena del comando. Era riuscito a far maturare questa cultura a tal punto che gli ufficiali e i marinai dichiaravano le loro intenzioni rispettando l'autorità decisionale del capitano. "Ho intenzione di" è diverso nel genere da "Propongo". La persona in questione ha svolto un lavoro analitico ed è arrivata a un punto tale da essere totalmente preparata ad agire non appena riceva l'approvazione. Possiede non solo il problema, ma anche la soluzione, ed è pronto a implementarla.
Quei marinai avevano davvero idea di cosa significasse dare valore aggiunto - qualcosa, mi fecero notare, che non avevano avuto con gli altri skipper con cui agivano secondo la modalità dell'aspetta che ti venga detto.
*** Stephen R. COVEY, 1932-2012, esperto di management statunitense, L'ottava regola, 2004, FrancoAngeli, Milano, 2005.

# ENTUSIASMO ORGANIZZATIVO, quello vero non si sbandiera (757)
Le organizzazioni guidate da una forte motivazione non lo sbandierano mai troppo diffusamente. Alcune organizzazioni sembrano talvolta esprimere un entusiasmo artificiale. Come fosse necessario dimostrarsi entusiasti. Tutti si eccitano l'un l'altro come passandosi di mano una droga.
Al contrario le organizzazioni guidate da un sincero entusiasmo sono quiete e concentrate. Occorre anche prestare attenzione alle esagerazioni della passione. L'esagerazione può portare a plasmare personalità senza dubbi, senza paure, senza freni. Occorre avere una specifica passione per la tolleranza, per il rispetto degli altri. Una passione per una mancanza. Il rispetto degli altri è la condizione stessa per la diffusione di una motivazione tra i collaboratori. Senza passione per la tolleranza, per il rispetto, per l'educazione, le persone non cambiano. Soltanto l'accettazione dell'esistente consente di cambiare. Talvolta le persone possono fingere di cambiare. E più le organizzazioni ostentano il loro entusiasmo, più è probabile che sia un entusiasmo fittizio, falso.
*** Alberto PROVENZALI, consulente di direzione, Creare valore in tempi di significati immaginari, ‘Sviluppo & Organizzazione', n. 201, gennaio-febbraio 2004.

# FANNULLONI, e i capi? (758)
Direte: Ma c'è un capo. Giusto. E, se c'è un fannullone nel gruppo, è proprio lui, il capo, da punire. Nessuno può fare il fannullone da solo e di sua iniziativa, se non all'interno di una pessima organizzazione gestita, in buona o malafede, da un pessimo capo.
*** Furio COLOMBO, giornalista, scrittore, già deputato e senatore, L'asse Brunetta-Ichino-Vittoria Franco, 22 dicembre 2008, blog ‘Il dissidente', http://www.micromega.net).

# FORMAZIONE, a cosa deve puntare (759)
Il problema vero nella nostra società è quando ci si trova davanti a emergenze a basso tasso di prevedibilità. La formazione deve puntare allo sviluppo delle capacità di salto e di de-angolazione, il problema vero non è tanto quello di un cumulo continuo di notizie, ma l'attenzione all'estremo, all'improbabile, al paradossale. Dobbiamo trasformarci in base all'ignoto. Quello che c'è, non è tutto ciò che c'è, ma è solo un caso di ciò che è possibile. Il reale non è altro che un caso del possibile.
*** Salvatore NATOLI, filosofo, Comunicazione sociale, differenziazione delle competenze e modelli adattabili di formazione, in Ennio Baldini, Francesco Moroni, Marco Rotondi, a cura, Nuovi alfabeti, linguaggi e percorsi per ripensare la formazione, FrancoAngeli, Milano, 1995, citato da Marco Rotondi, Senso di incertezza e voglia di apprendere, in Marco Rotondi, a cura, Un senso per l'apprendere, FrancoAngeli, Milano, 2002).

# MAESTRO, una possibile definizione (760)
Che cosa si intende per maestro? Uno che ti insegna a vivere da persona degna.
*** Giorgio BOCCA, 1920-2011, scrittore e giornalista, Un maestro del coraggio civile, a proposito di Norberto Bobbio, ‘la Repubblica', 10 gennaio 2004.

Massimo Ferrario, consulente di formazione e di sviluppo organizzativo, responsabile di Dia-Logos