hronline
     n. 16 anno 2020

Gestire le risorse umane al tempo della smart leadership
Sono numerose le domande che interrogano le funzioni HR

di Gabriele Gabrielli

Parlare di smart leadership è impegnativo. E' facile intuire però che nell'epoca del post COVID-19 bisognerà farci conto. Avremo necessità infatti di leader smart, persone capaci cioè di leggere in profondità il contesto attuale e le situazioni inedite che propone, perché mai affrontate in precedenza, insomma senza storia. C'è qualche modello che può aiutarci per indirizzare la nostra azione? Quale approccio sarà efficace per gestire organizzazioni e imprese nei prossimi mesi che segneranno il passaggio dalla fase dello smartworking dell'emergenza a quella dello smartworking strutturale? Non lo sappiamo. Siamo tutti alla ricerca di nuovi paradigmi, ossia di schemi suscettibili di essere declinati nella quotidianità organizzativa e nella gestione del business richiesti da un modo di lavorare che sarà certamente diverso. Quali approcci culturali funzioneranno meglio? Quali tecniche gestionali? Cosa servirà per gestire in modo appropriato team composti da persone che, a rotazione con buona probabilità, lavoreranno qualche giorno a distanza e altri in presenza? Su quali presupposti si fonderà la nuova efficacia manageriale? Probabilmente, come scrive M.S. Rao, la "smart leadership is a blend of soft and hard skills and soft and hard power". Non bisogna dimenticare infatti che lo smartworking, scrivono i ricercatori del Politecnico di Milano, è "una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati". Nel vocabolario della smart leadership compaiono dunque parole decisive come flessibilità e autonomia, nel senso che "lo spazio e il tempo - scrive Alessandro Donadio - si spostano dall'organizzazione alla persona, tornando ad essere suo patrimonio e risorsa". Il cambiamento porta così in dote altre due parole importanti e di grande impatto: maggiore responsabilizzazione e risultati.
Si tratta di un cambiamento per certi versi epocale che dovrà farsi strada all'interno del percorso di trasformazione dell'organizzazione del lavoro (e di chi la guida) trainata dalla digitalizzazione.
Ci sono numerose domande che interrogano allora i people manager. Gran parte di queste però chiama in causa direttamente anche le funzioni HR. Provo a proporne tre per riflettere e prepararsi a scendere in campo.
La prima: come cambieranno policy e pratiche attraverso cui individuare e assegnare gli obiettivi? Con quali tempi e metodologie? Come sarà possibile costruire sistemi di performance management fondandoli su autonomia e fiducia?
La seconda: quali policy e pratiche utilizzare per disegnare percorsi di sviluppo e di carriera? Con quali tempi e in quali spazi organizzativi? Quali saranno i fattori che influenzeranno le scelte e come li misurerò?
La terza: come valutare la leadership dei manager? Come sarà possibile ora apprezzare la loro capacità di ingaggiare le persone? Come e "dove" misureremo il "clima" di lavoro diventato liquido non avendo più un suo contenitore esclusivo?

Gabriele Gabrielli
Executive coach, consulente e formatore è Consigliere delegato di People Management Lab S.r.l Società Benefit e BCorp, insegna Organizzazione e gestione delle risorse umane all'Università LUISS Guido Carli. E' ideatore, co-fondatore e presidente della Fondazione Lavoroperlapersona 

 

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