n. 14 anno 2020

Contro Canto n. 120 (stimoli da 740 a 745)

di Massimo Ferrario

# ANTI-CONFORMISMO, l'insolenza come angelo custode (740)
Non era stato un buon inizio per quel giovane: aveva studiato fisica al Politecnico di Zurigo, ma la sua tesi era stata rifiutata.
«Sei piuttosto intelligente» gli aveva detto il suo professore, «ma hai un solo grande difetto. Non dai mai retta a nessuno». Si direbbe un commento appropriato per uno che riteneva che «la schiavitù dall'autorità è una delle più grandi nemiche della verità».
All'inizio del XX secolo, un simile atteggiamento non era esattamente un passepartout per il successo e, nonostante avesse spedito cumuli di domande, il ragazzo fu l'unico dei quattro laureati della sua classe a non trovare un lavoro in ambito accademico. Nondimeno, questo non scalfì la sua fiducia in se stesso: «Lunga vita all'insolenza! È il mio angelo custode in questo mondo». Dopo una parentesi come insegnante in una scuola di Schaffhausen, finalmente fu assunto all'Ufficio brevetti di Berna.
Il suo nome era Albert Einstein.
*** John NAISBITT, 1929, futurologo statunitense, Mindset. Il segreto del futuro, 2006, Etas Libri, Milano, 2008.

# AUTENTICITÀ, sé stessi e gli altri (741)
L'autenticità è la capacità di immergersi profondamente in se stessi e riuscire a esprimersi agendo in modo coerente e integrato. Per ‘integrato' intendo un modo che sia coerente in tutte le dimensioni. E con ‘un profondo interesse per gli altri' intendo dire che la motivazione deve andare al di là dell'avidità o della paura, due fenomeni che risultano strettamente collegati, se non addirittura due facce dello stesso fenomeno. L'ideale sarebbe sentire un certo legame, almeno con quanti sono impegnati nel lavoro, e meglio ancora con tutti coloro che ne sono influenzati.
*** Robert B. SHAPIRO, 1938, ex presidente e Ceo di Monsanto, dichiarazione a Mihaly Csikszentmihaly, Buon business. Successo economico e comportamento etico, 2003, Il Sole 24 ore, Milano, 2007.

# AUTO-ANALISI, fondamentale il feedback (742)
L'unico modo di scoprire i vostri punti di forza è l'analisi del feedback.
Tutte le volte che prendete una decisione importante o compiete un'azione importante, scrivete le conseguenze che vi aspettate. A distanza di 9-12 mesi, confrontate i risultati effettivi con le vostre aspettative. Metto in atto questo metodo da quasi vent'anni, e tutte le volte che lo faccio rimango sorpreso. L'analisi del feedback mi ha dimostrato, per esempio - e con mia grande sorpresa - che ho una sintonia istintiva con i tecnici, che siano ingegneri, amministrativi o ricercatori di mercato. Mi ha dimostrato anche che non mi trovo bene con i generalisti.
L'analisi del feedback non è assolutamente nuova. Fu inventata nel XIV secolo da un oscuro orologiaio tedesco e attuata del tutto indipendentemente, circa 150 anni dopo, da Calvino e Ignazio di Loyola, ognuno dei quali la inserì nella regola dei suoi seguaci. In effetti, la costante focalizzazione sulla performance e sui risultati che produce quest'abitudine spiega perché di lì a trent'anni le istituzioni fondate da Calvino e da Sant'Ignazio, la chiesa calvinista e l'ordine gesuitico, arrivarono a dominare l'Europa.
*** Peter F. DRUCKER, 1909-2005, statunitense di origine austriaca, famoso esperto di management, ‘Harvard Business Review', marzo-aprile 1999, riprodotto in Harvard Business School Press, a cura, Classic Drucker, 2006, Etas Libri, Milano, 2007.

# AUTO-STIMA, significa che c'è autorità interna (743)
Nei rapporti sociali il dipendente tende ad ottenere sicurezza attraverso la sottomissione, accodandosi passi-vamente a chi ha l'autorità nella speranza di partecipare al suo potere, facilitandone l'eventuale vocazione alla tirannia. Il bisogno di protezione può portare alla ricerca di aiuti sbagliati: un amico che approfitti, un medico che trascuri, un sacerdote che colpevolizzi o un partito che illuda. La richiesta esasperata di regole e di norme sottintende il non possedere un'autorità interna, che porta ad invocare e ad abituarsi a ricevere i comandi da una esterna.
A volte la dittatura è preparata da una cattiva pedagogia di massa, quando determinati sistemi di potere producono cittadini predisposti soltanto all'obbedienza: una specie di passività popolare, senza autocritica, sul tipo di quella dei tedeschi nei confronti di Adolf Hitler durante l'ultima guerra. Perché chi non si piace o chi non ha fiducia in se stesso finisce con l'accettare supinamente le direttive di qualcun altro. Anche per tali ragioni l'autostima è alla base della democrazia e il più efficace strumento per mantenerla. I dittatori ne temono le potenzialità e le scomodità.
*** Giacomo DACQUINO, 1930, psichiatra e psicoterapeuta, Se questo è amore. Conoscersi meglio per imparare a farsi amare, Mondadori, Milano, 1999.

# COINVOLGIMENTO, ognuno lo valuti (744)
Paradossalmente, viviamo in una società che ha diminuito le ore ufficiali di lavoro, almeno in certi settori, ma che in realtà richiede un impegno molto più pesante. Questo capita soprattutto nel terziario, che non a caso rappresenta il settore dove lo stress da lavoro è più diffuso. Oggi, a fronte di uno stipendio e di una possibile, ma non garantita, gratificazione personale, l'azienda richiede performance, adattabilità, completa disponibilità. In una società sempre più competitiva e agguerrita la richiesta di essere più veloci, più efficaci, più bravi genera nell'individuo molta ansia, insicurezza, vulnerabilità. Con un conflitto stressante tra il desi-derio di essere riconosciuti e valorizzati come persone, di avere anche spazio per sé e le i proprie aspirazioni, e la realtà di un mondo produttivo in cui conta solo il risultato.
[Da tutto questo dunque nasce sofferenza?]
Certo, una sofferenza profonda. Che è psicologica, perché il sovraccarico oggi è soprattutto mentale, non fisico. Una volta, i problemi erano legati al mondo industriale, alla fabbrica, alle condizioni dell'ambiente di lavoro sul piano fisico, agli incidenti con le macchine. Oggi, in un'epoca in cui il lavoro vuol dire soprattutto relazione interpersonale, la sofferenza psicologica nasce dai problemi legati a queste relazioni. (...)
È importante che ogni individuo valuti il proprio grado di coinvolgimento personale. Non bisogna dimenticare che il modello dell'azienda per cui si lavora è un sistema di efficienza, non affettivo. L'azienda non è e non deve essere una famiglia. E se essere coinvolti emotivamente nel lavoro è un bene, perché ci fa lavorare meglio e più volentieri, investire troppo, dal punto di vista affettivo, è rischioso. Occorre quindi essere pronti a cambiare azienda, se diventa necessario. E ricordare sempre che c'è anche dell'altro, nella nostra vita.
*** Renato GILIOLI, medico, esperto di medicina del lavoro, saggista, direttore del dipartimento di medicina e sicurezza sul lavoro della clinica Lugi Devoto di Milano, intervistato da Alessandra Callegari, ‘Psychologies Magazine Italia', ottobre 2005.

# COMPLETEZZA, è così che ti uccido (745)
Sicuramente, il sentimento di completezza può essere pericoloso. Il fascismo fa sentire le persone complete. Il senso di completezza fa sì che ci si uccida a vicenda: la mia completezza è giusta, la tua è sbagliata. (...)
Si deve in qualche modo trovare in se stessi lo spazio per il punto di vista dell'Altro, in modo che la completezza non sia semplicistica unicità. La scoperta della realtà del punto di vista dell'Altro («grazie a Dio non sono solo nell'universo») può anche essere un sollievo.
*** Michael EIGEN, 1936, psicoanalista statunitense, Mistica e psicoanalisi, 1999, Astrolabio, Roma, 2000.

Massimo Ferrario, consulente di formazione e di sviluppo organizzativo, responsabile di Dia-Logos