hronline
     n. 13 anno 2020

Smartworking: per le PMI è l’ora delle scelte … entro il prossimo 31 dicembre

di Elga Corricelli e Carlo Dalla Valle

In una recente intervista rilasciata a Ilaria Agosta, membro del gruppo di lavoro interregionale di AIDP sul tema del temporary e fractional management per le PMI, Mariano Corso, Responsabile scientifico degli Osservatori Smart Working e CloudTransformation, così commenta l'ondata di smartworker che ha invaso l'Italia durante la fase di lockdown: non si torna indietro; nelle PMI lo smartworking è uno strumento per farne crescere la managerialità. L'articolo che segue nasce dalle riflessioni maturate nel citato gruppo di lavoro AIDP e indica quali passi seguire per realizzare e sostenere nel tempo un processo di cambiamento ormai ineluttabile e irreversibile.

Da 500mila a 8 milioni: è il numero di lavoratori in smartworking in Italia prima e dopo il lockdown secondo le stime di CGIL-Fondazione Di Vittorio. Da fenomeno di nicchia a fenomeno di massa in poche settimane, un gigantesco esperimento sociale.

L'emergenza sanitaria e la necessità di assicurare la continuità produttiva hanno imposto alle aziende e lavoratori una scelta impensabile fino a pochi mesi addietro. Una scelta forzata, realizzata in pochissimi giorni con un grandissimo sforzo di reattività e disponibilità da parte di persone ed organizzazioni. Un nuovo miracolo italiano reso possibile da un intervento sinergico tra Ministero Innovazione e aziende del settore digital e dalle deroghe alla legge sul Lavoro Agile del 2017.
Tali deroghe (principalmente sull'obbligo di accordo con il dipendente) hanno termine con il periodo di emergenza e comunque non oltre il 31/12/2020.
In vista di questa importante scadenza e più in generale per prepararsi allo scenario post-emergenza, le aziende ed in particolare le tantissime PMI che per la prima volta hanno utilizzato lo SW, stanno valutando luci ed ombre di questa esperienza interrogandosi sul futuro.

Un bilancio di luci ed ombre
L'esperienza di queste settimane ben difficilmente può avvicinarsi ad un vero smartworking o lavoro agile. L'adozione forzata dello SW; il suo uso massivo e continuativo per settimane; l'abitazione quale unico luogo possibile per lavorare; la sostanziale assenza di regole nel gestire gli orari tra impegni professionali e familiari; una formazione dedicata esclusivamente agli aspetti tecnici, sono tutte caratteristiche lontane dai principi della legge sul lavoro Agile che, come detto, tornerà pienamente in vigore dal 2021, facendo scattare tutta una serie di obblighi per l'azienda interessata.

L'abbiamo chiamato Smart Working ma nel mondo più correttamente è stato etichettato come Home working poiché le condizioni di lavoro agile sono state solo parzialmente considerate vista l'emergenza. Nonostante questo il lockdown è stata la crisi che apre ad una incredibile opportunità di trasformazione.
Il cambiamento repentino ha posto il tema della produttività in primo piano rispetto al benessere delle persone ma i collaboratori delle aziende hanno reagito con proattività e tenacia e hanno dimostrato che è possibile lavorare in maniera agile, faticoso se in condizioni non perfette, ma fattibile. Ora siamo al punto di migliorare le condizioni degli smartworker integrando le esigenze degli individui con le necessità dell'azienda. In pochi giorni le abitudini di anni, così care alla parte razionale di tutti noi sono state sostituite da nuove consuetudini e pur nella difficoltà abbiamo visto un nuovo modo di vivere le organizzazioni. In pochi giorni sono stati aperti nuovi varchi e non sarà possibile richiuderli ma vanno resi sostenibili. Questa condizione di lavoro in remoto diventerà il new normal. Come renderlo non solo accettabile ma sostenibile e preferibile? E' necessario lavorare sulla relazione tra azienda e collaboratori, stabilire rapporti di fiducia per agevolare il cambiamento, attivare una solida connessione tra HR, business e collaboratori stessi, in poche parole muoversi insieme co-creando un nuovo patto di funzionamento agile. I collaboratori possono crescere grazie alla resilienza allenata in queste settimane e contribuire all'evoluzione dell'azienda, all'innovazione e alla nuova produttività. E' la grande occasione per parlare di vero work-life balance in tutte le aziende di qualsiasi sizes.

Pur nei limiti sopracitati, questo gigantesco stress test collettivo ha dimostrato, anche a coloro che mai avrebbero abbandonato le tradizionali modalità di lavoro, che è possibile organizzare il lavoro in remoto non solo nelle grandi aziende ma anche nelle PMI, negli studi professionali, nelle cooperative e nella pubblica amministrazione.
E non solo è possibile, ma è anche più conveniente sia per l'azienda che per il lavoratore. I sondaggi di questo periodo confermano infatti come da un lato la produttività sia aumentata o comunque non abbia risentito delle nuove modalità e dall'altro quanto sia importante per un dipendente poter risparmiare tempo e soldi evitando gli spostamenti casa-lavoro.
Più in generale le aziende neo-utilizzatrici dello SW, in particolare le PMI, si sono rese conto che questa nuova modalità di lavoro consente una risposta più agile ai cambiamenti di mercato, un modo di essere più leggeri e più forti rispetto agli imprevisti.
Secondo una recente indagine dell'osservatorio HR innovation practice del Politecnico di Milano, il 64% delle aziende intervistate sostiene che il tema centrale nell'area risorse umane per le prossime fasi 2 e 3 sarà l'introduzione ed il potenziamento dello smartworking e se questa caratteristica di centralità vale sicuramente per le organizzazioni che già ne avevano esperienza diretta, generalmentele aziende medio-grandi, diviene ora una scelta strategica per la miriade di PMI che ne hanno assaggiato le potenzialità ma sono incerte sugli effetti e conseguenze.

La difficile scelta di un imprenditore
Prima della scadenza del 31/12/2020 si pone quindi l'esigenza di scegliere.

È difficile non desiderare di tornare alla situazione pre-emergenza, alla nostra zona di comfort di regole stabili nel tempo, con una organizzazione basata su principi gerarchici e su una ripartizione di attività per compiti individuali, facilmente controllabili.
È difficile non desiderarlo ma forse è già impossibile farlo.
L'esperienza di queste settimane ha lasciato una traccia indelebile: abbiamo apprezzato la possibilità di fare le cose più direttamente, più velocemente, più economicamente contattando le persone, riunendo i team, migliorando l'efficacia e i risultati. E i nostri collaboratori sembrano più concentrati sull'attività, più disposti ad interagire tra loro, più disposti a prendersi responsabilità e a dare dimostrazione di quanto valgono.
Abbiamo imparato ad apprezzare tutto questo,come anche la sostanziale mancanza di regole e il basso livello di investimenti necessario.
Ma questa situazione è destinata a finire a breve e tornerà la necessità di concordare le modalità di funzionamento dello SW con il dipendente e il sindacato.
Decidere chi, come, per quanti giorni e dove può utilizzare lo SW, e più in generale quale assetto dare al rapporto capo/collaboratore, quanto peso dare alla fiducia piuttosto che al controllo, come stabilire se la performance individuale risponde o meno alle attese...
Oppure decidere il contrario, il ritorno alla situazione pre-emergenza, privilegiando l'esigenza del controllo rispetto alla possibilità di migliorare l'efficienza complessiva della struttura.
Si vuole qui sottolineare che non è -o non solo- una questione di tecnologia.
La Tecnologia è solo uno dei tre aspetti da prendere in considerazione, insieme a Persone e Processi, per rendere stabile, sicura e conveniente l'introduzione dello SW in azienda.
Non è sufficiente il miglior strumento di collaborazione e comunicazione se non vi è convinta adesione delle persone o se l'attività rimane frammentata ed estranea.
Gli investimenti in tecnologia vanno quindi accompagnati con interventi di formazione sulle persone, sui ruoli cardine dell'organizzazione, sui team di lavoro, sullo sviluppo delle competenze strategiche per il futuro del business.
L'analisi dei processi aziendali in un'ottica di digitalizzazione, il fare di più con meno, consente di liberare risorse per creare maggior valore, ridurre il margine di errore e dedicare le persone ad attività di più alto contenuto.

Un possibile aiuto
Il progetto di introduzione dello SW può essere realizzato avvalendosi di esperienze e competenze esterne all'azienda. Ci riferiamo alla figura di un manager di Risorse Umane per progetti di temporary management, anche in modalità part-time o fractional.
Una soluzione che per l'azienda abbina i vantaggi di godere della professionalità di un manager operativo ad un livello di costo compatibile con la dimensione dell'azienda e con la durata di un progetto mirato al passaggio ad una smart organization.
Un cambiamento complesso per obiettivi e dimensioni ma che sempre più appare non come una opzione ma come una necessità per un'azienda che voglia continuare a competere sul mercato.

Elga Corricelli, ELEhub - Consulente Trasformazione Positiva e Carlo Dalla Valle - Temporary Manager HR 

 

  • © 2021 AIDP Via E.Cornalia 26 - 20124 Milano - CF 08230550157 - tel.02/6709558 02/67071293

    Web & Com ®