n. 11 anno 2020

Coronavirus, crisi aziendali e allerta d’impresa: il parallelo tra clinica medica e turnaround - Stessi problemi, obiettivi e metodi

di Jimmy Clarini

La crisi post COVID19 continua a tenere banco. Dopo la tavola rotonda sul rapporto banche-temporary management del mese scorso, è la volta di un'interessante analisi che parte da un quanto mai azzeccato paragone tra crisi d'impresa e "cassetta degli attrezzi" degli specialisti anti-crisi da un lato, e crisi sanitaria e medici specializzati dall'altro.

A febbraio 2019 è entrato in vigore il nuovo Codice della Crisi D'Impresa (Dlgs 14/19) che tra i tanti articoli obbliga "l'imprenditore ad istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell'impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l'adozione e l'attuazione di uno degli strumenti previsti dall'ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale".

In particolare le società con ricavi o attivo superiore a 4Mio € o con più di 20 dipendenti devono nominare un revisore che, nel caso in cui alcuni indicatori aziendali vadano fuori soglia, deve in primis sollecitare formalmente l'amministratore ad impostare un piano di ristrutturazione (piano di Turnaround) e, se non sufficiente, segnalare la società all'Ocri, una specie di organismo di commissariamento.

Questa riforma pone al centro della gestione aziendale concetti di 1) prevenzione, di 2) alert, di 3) trattamento e di 4) monitoraggio.
Nozioni che sono del tutto normali in ambito clinico quando parliamo della salute delle persone ed altrettanto normali per chi gestisce l'azienda dal punto di vista manageriale, ancor di più quando si tratta di Turnaround Management nell'intervento di prevenzione o risoluzione di situazioni di crisi aziendale.

Vediamo nei dettagli il parallelo clinico ed aziendale e i risvolti della nuova legge.

1. PREVENZIONE. La buona salute dell'individuo, e quella dell'azienda, dipendono in buona misura da tutti quei comportamenti che siamo soliti raggruppare sotto il termine ‘prevenzione'.
Sappiamo tutti di cosa parliamo. E sappiamo anche quanto facile sia dimenticarsene.Si tratta com'è noto di azioni dirette a impedire il verificarsi di fatti indesiderati. Rientra nel novero delle azioni preventive fare un esame del sangue, o un check-up. Eppure quante volte diciamo: ma sì, lo farò più avanti, tanto sto bene o so già come sto. Il punto è proprio questo: un esame clinico può segnalare che qualcosa non va, prima che si manifestino dei sintomi. E prima che i sintomi si aggravino.
Lo stesso accade in azienda: analizzare in modo attento le pieghe di un bilancio ci darebbe - e nei fatti ci dà - informazioni diagnostiche preziose, tanto più utili quanto più tempestive.
"L'adeguato assetto organizzativo" costringe ora le aziende a fare dei check-up organizzativi e finanziari continui.

2. ALLERTA. Raccogliere dati, valori, indicatori- sullo stato di salute del nostro corpo o della nostra azienda - è il primo, indispensabile passaggio. Il secondo riguarda la capacità di leggere correttamente questi dati, di coglierli nei loro significati e combinazioni. È la fase della diagnosi. Puoi avere 37,5 di febbre e un po' di tosse: banale malanno di stagione o segnale di qualcosa di più grave? Un coronavirus? Servono altre informazioni, e serve soprattutto un esperto che sappia interpretarle. Lo stesso sintomo può essere letto in modi diversi, ma solo uno sarà quello corretto.
Quante volte in azienda un segnale è ignorato, sottovalutato, o interpretato in maniera distorta? Troppe. Infatti, la stragrande maggioranza delle crisi aziendali evolve in senso negativo perché i primi sintomi sono stati a lungo ignorati, o sottostimati. Tutte le ricerche dimostrano che una crisi aziendale conclamata aveva dato segnali anche parecchi anni prima del suo esplodere.
Ecco che è fondamentale un'allerta preventiva per fare una vera ricognizione circa la salute aziendale, facendo un quadro approfondito e preciso. Lo strumento diagnostico per eccellenza è sviluppare scenari che permettono di capire due cose: il livello di gravità (patrimonio netto) e di urgenza (flussi di cassa) del problema e la sua evoluzione. Tutto il piano terapeutico dipenderà da una correttaindividuazione di questi due fattori.
E se questa ricognizione preventiva non viene fatta autonomamente dall'amministratore e dal management (anche con il supporto di specialisti) allora, per legge, interviene il revisore (o il collegio sindacale) che manda una pec formale affinchè si prendano dei provvedimenti entro 30 giorni. Lo farà sulla base di indicatori "standard"; infatti dichiarare "in crisi" un'azienda sarà un atto formale basato su indici "fuori soglia" che, a parere dello scrivente, sebbene determini uno stato di "rischio di insolvenza" sarà molto probabilmente tardivo per risolvere la situazione.

3. TRATTAMENTO. Alla diagnosi, che già ha in sé una componente prognostica basata su gravità e urgenza, segue la fase di trattamento. Sembra un passaggio scontato, ma non lo è per nulla.
A fronte della stessa diagnosi, es. una polmonite, un medico capace prescriverà una terapia a base di antibiotici di cui è stata dimostrata l'efficacia. Ma un guaritore improvvisato potrebbe suggerire di trattare il paziente con un infuso di camomilla, con l'ipnosi, con un qualche rito magico. E quanto purtroppo ci capita di vedere in azienda ci dice che questi non sono esempi fatti a caso. La capacità, la preparazione e l'esperienza del medico, così come del TurnaroundTemporaryManager, sono decisive.
Gli specialisti anti-crisi hanno maturato competenze specialistiche sia nell'ambito specifico del Turnaround, sia in quelle dell'ordinaria gestione manageriale di un'azienda. E sanno quali sono i punti in comune ma anche le loro grandi, profonde differenze. Così come il bravo medico sa quando è il caso di prescrivere un'aspirina, e quando invece occorre operare d'urgenza.
Qualora il "trattamento" sia attivato tardivamente o non sia efficace il revisore è obbligato a segnalare la situazione all'Ocri (per i problemi del Corona Virus, alla data in cui scriviamo, tale procedura di segnalazione è stata spostata dal 15/8/2020 al 15/2/2021). L'Ocri è una commissione di 3 soggetti, completamente estranei all'azienda che chiamerà l'amministratore a fare quanto avrebbe già dovuto fare mesi prima: un piano di turnaround. Assieme dovrebbero gestire eventuali accordi con i creditori con procedure quali il concordato, accordi di ristrutturazione del debito (182bis), piani di risanamento (ex art 67), tutte procedure riprese nel nuovo codice della crisi d'impresa. In mancanza di piani o per impossibilità di arrivare ad accordi, scatta automaticamente la liquidazione giudiziale (ex fallimento) con segnalazione alla procura e attivazione di procedure di responsabilità verso gli amministratori che potranno rispondere sia in sede penale che civile con il proprio patrimonio.

4. MONITORAGGIO. Infine, ma questa parola chiave andrebbe piuttosto all'inizio: il monitoraggio. Per avere la tranquillità che i valori clinici di una persona, e di un'impresa, siano sempre positivi e non rischino di darci brutte sorprese, è bene tenerli costantemente controllati. In una logica di prevenzione, per l'appunto. E' necessario mettere a punto uno strumento che ha esattamente questo obiettivo: tenere sotto controllo la normale vita dell'azienda. Si tratta in sostanza di avere un piano industriale, un budget mensilizzato ed un monitoraggio mensile. Per chiudere il nostro parallelo medico, è come avere un report periodico e preciso sul nostro stato di salute, e insieme le indicazioni di un dietologo, i consigli di un personal trainere anche i suggerimenti di un consulente finanziario.

"Prevenire è meglio che curare" ora è legge e che sia per la prevenzione che per la cura è inevitabile che le aziende debbano sempre di più dotarsi di competenze specialistiche e specifici strumenti per evitare di entrare in terapia intensiva.

Jimmy Clarini - Amm.re Entriage Srl, Turnaround Specialist