hronline
     n. 5 anno 2020

Fractional Management per la gestione delle Risorse Umane nelle PMI
Parla una piccola azienda

di Ferdinando Lignano

Continua la presentazione di casi interessanti e significativi che dimostrano come le PMI, anche quelle più piccole, possono attingere al valore aggiunto che può derivare da progetti di temporary management, sia nell'accezione classica sia nella modalità fractional (part time) Il caso che segue è presentato in forma di conversazione/intervistatra manager e imprenditrice.

Alla ricerca di casi e testimonianze - CALL FOR PAPER
Su un tema nuovo come il fractional management stiamo cercando, come testata, di censire esperienze e testimonianze.
Invitiamo quindi chi svolgesse questa attività e volesse fornire una sua testimonianza, che  possa magari essere prodromica all'elaborazione di un vero e proprio caso, ad inviare alla Redazione (hronline@aidp.it) una mail in cui siano indicati i dettagli più rilevanti dell'intervento (dimensione azienda, funzione/ruolo ricoperto, durata dell'incarico). La Redazione contatterà in seguito chi ha inviato la propria testimonianza. Sulla base della significatività quantitativa e soprattutto qualitativa delle risposte, verrà valutato quale seguito dare all'iniziativa, sempre nell'ottica di aumentare la conoscenza del fenomeno tra imprenditori e manager. Ringraziamo sin d'ora chi vorrà fornire il proprio contributo.

Questa esperienza è stata svolta in una importante azienda agricola lombarda: Terre d'Oltrepo', la più importante cooperativa vinicola dell'Oltrepò pavese, cui aderiscono 630 soci, con una raccolta (2018) di oltre mezzo milione di quintali di uva, un fatturato di circa 34 Mln € e tre cantine produttive (Broni, Casteggio e Santa Maria La Versa) con circa 80 dipendenti. 

In seguito a precedenti vicissitudini, la Cooperativa si era dotata di un nuovo Consiglio di amministrazione, il cui Presidente aveva ricevuto dai soci l'incarico di procedere al ridisegno dell'intera struttura organizzativa dell'azienda e di ridefinire le figure chiave dell'organigramma per implementarne efficacia, efficienza ed agilità operativa.

Per realizzare lo studio organizzativo il Presidente si era rivolto ad una società di consulenza specializzata, e all'esito dei primi interventi di analisi, si erano individuate alcune situazioni non desiderate, tali da imprimere una certa urgenza nel completamento del disegno della nuova organizzazione, in modo da renderla operativa quanto prima. I consulenti raccomandarono che fosse una nuova funzione Risorse Umane (fino a quel momento non presente in azienda e gestita per la sola parte amministrativa dal Direttore Amministrativo e Finanziario) a supportare il Presidente, affiancandolo nel ruolo di agente del cambiamento per presidiare il processo di cambiamento organizzativo in corso. Per questo motivo la funzione viene collocata in organigramma a riporto diretto del Presidente del CdA.

Il processo di ricerca e selezione della figura professionale è stato gestito dalla società di consulenza, ispiratrice del progetto.

Durante le discussioni preliminari con la Cooperativa, abbiamo avuto modo di soffermarci su un punto in particolare, che è abbastanza comune ritrovare in molti progetti di temporary/fractional: la seniority e l'esperienza di cui ero portatore risultava essere decisamente sovradimensionata rispetto allo specifico compito da svolgere.

Il sovradimensionamento viene spesso cercato con l'obiettivo di accelerare la presa di contatto con il problema e il disegno della soluzione: in questo caso, è stato ritenuto necessario per realizzare la prima fase del progetto, con la prospettiva di passare le consegne ad una figura più "leggera" e meno senior alla fine di questa fase.

L'attività si avvia con uno schema di presenza bisettimanale ed una durata dell'intervento stimata in 8 mesi.

Le azioni intraprese sono state volte alla implementazione della nuova organizzazione ed all'assunzione della gestione, anche quotidiana, delle attività HR precedentemente svolte dal CFO.

Un'altra area importante di attività è stata la "proceduralizzazione" delle attività day-by-day della funzione HR, ed il supporto alle altre funzioni nella stesura delle loro procedure. Inoltre, stante il dispiegarsi delle modifiche organizzative previste nel progetto, si è svolta un'attività di counselling leggero ai dipendenti nel corso della riorganizzazione, supportandone una maggiore consapevolezza dei contenuti dei ruoli, soprattutto per le figure più coinvolte dal cambiamento organizzativo ed incoraggiando una modalità meno "paternalistica", come avveniva in passato, nella gestione delle risorse operaie, da parte del middle management.

Una volta completata la prima fase del progetto, in linea con la pianificazione temporale prevista, sono stato coinvolto nella selezione del mio successore, nel passaggio delle consegne e nell'instaurazione di processi e procedure HR basiche ma necessarie, ancora non presenti.

Al di là dei benefici organizzativi non immediatamente quantificabili, da un punto di vista dei risultati economici si è conseguito un efficentamento dei costi del personale, sia sotto il profilo della razionalizzazione delle posizioni previdenziali ed assicurative delle tre sedi, che sotto il profilo della identificazione e soppressione di posizioni organizzative preesistenti non più funzionali alla nuova organizzazione.

Non sono emerse, nel corso del mio intervento, particolari criticità. Il rapporto con il Presidente e tutto il CdA è stato molto buono, e di (reciproco) sostegno. Un po' meno con il Direttore Generale che, non avendo a riporto la funzione HR, ne ha sofferto sotto il profilo del controllo e conseguentemente anche nella sua operatività.

Il feedback richiesto al Presidente a fine missione ha ribadito, anche in questo caso, l'utilità della figura (e della posizione) in funzione del supporto al cambiamento ed al superamento di resistenze interne. Lo stesso, ha sottolineato che "Il presidente sta all'azienda come l'HR sta ai suoi dipendenti. In questa proporzione tra le due figure si evidenzia la loro importanza per l'azienda. Ed il lubrificante fondamentale dell'attività aziendale è costituito dalle softskill dei suoi dipendenti, che questo intervento ha voluto identificare e promuovere, a differenza di quanto fatto dalle precedenti gestioni".

Il presidente, ha evidenziato inoltre il beneficio ottenuto dall'introduzione di specifiche politiche HR che, grazie alla revisione organizzativa ed all'attività del temporary/fractional manager, sono entrate a far parte della cultura di tutti i dipendenti.

A sostegno della tesi della validità dell'utilizzo di simili professionalità nelle PMI, e della flessibilità dell'approccio temporary, il Presidente ha infine sottolineato: "Il temporary/fractional in ambito risorse umane va selezionato in base alle capacità, professionali e relazionali, di adattamento alle caratteristiche peculiari di un progetto specifico che l'imprenditore vuole implementare nella sua azienda. Il rischio di fallire è relativamente basso, perché si prova ed eventualmente si può facilmente correggere, cambiando il manager...".

Ferdinando Lignano - Temporary HR Manager 

 

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