n. 3 anno 2020

Fractional Management per la gestione delle Risorse Umane nelle PMI Parla una piccola azienda

di Francesco Menegalli

Continua la presentazione di casi interessanti e significativi che dimostrano come le PMI, anche quelle più piccole, possono attingere al valore aggiunto che può derivare da progetti di temporary management, sia nell'accezione classica sia nella modalità fractional (part time) Il caso che segue è presentato in forma di conversazione/intervista tra manager e imprenditrice.

Alla ricerca di casi e testimonianze - CALL FOR PAPER
Su un tema nuovo come il fractional management stiamo cercando, come testata, di censire esperienze e testimonianze.
Invitiamo quindi chi svolgesse questa attività e volesse fornire una sua testimonianza, che possa magari essere prodromica all'elaborazione di un vero e proprio caso, ad inviare alla Redazione (hronline@aidp.it) una mail in cui siano indicati i dettagli più rilevanti dell'intervento (dimensione azienda, funzione/ruolo ricoperto, durata dell'incarico). La Redazione contatterà in seguito chi ha inviato la propria testimonianza. Sulla base della significatività quantitativa e soprattutto qualitativa delle risposte, verrà valutato quale seguito dare all'iniziativa, sempre nell'ottica di aumentare la conoscenza del fenomeno tra imprenditori e manager. Ringraziamo sin d'ora chi vorrà fornire il proprio contributo.

Parliamo con Silvia Bonomi, membro del CdA di Bonomi SpA.

Qualche cenno sull'azienda, Bonomi SpA, e sulla sua storia?

Silvia Bonomi (nel seguito SB): "Bonomi SpA è un'impresa famigliare come la gran parte del tessuto imprenditoriale italiano, sita in provincia di Verona a circa 1000 mt di altitudine sui monti che da decenni realizza prodotti da forno quali sfogliatine, amaretti frolle e savoiardi sia con il marchio Forno Bonomi sia come copacker.
Oggi in azienda sono presenti sia la seconda generazione, che ha contribuito in maniera decisiva all'industrializzazione, e la terza.
L'azienda nasce dalla vocazione della famiglia Bonomi: panificatori per tradizione.
La vera spinta imprenditoriale si è avuta con mio nonno Umberto Bonomi, che riaprì il forno di famiglia al termine della seconda guerra mondiale. Oltre al pane, si iniziarono a produrre i primi dolci da festa, così chiamati perché erano un lusso che le famiglie solevano concedersi solamente la domenica o nelle festività. Nel corso degli anni, la nostra piccola realtà imprenditoriale crebbe e si cominciarono a consegnare i primi dolci non solo nella città di Verona ma anche in quelle limitrofe. Per tal motivo mio nonno e i figli decisero di aprire un nuovo laboratorio in un paese limitrofo, Roverè Veronese, dove tutt'oggi ha sede la società, così da far fronte alle aumentate richieste.
Negli anni ‘80 l'azienda iniziò a partecipare alle prime fiere all'estero e decise puntare principalmente sull'ottimizzazione del processo produttivo tramite un costante e continuo processo di miglioramento tecnologico. Nel corso degli anni questo approccio ha dato pienamente i suoi frutti: la crescita aziendale è sempre stata positiva sia sul mercato domestico sia sul mercato internazionale grazie ai diversi prodotti, in particolare il savoiardo, ingrediente principale del dolce italiano per eccellenza il tiramisù e di cui noi siamo i primi produttori mondiali.
L'investimento tecnologico non si è mai fermato ed ha portato ad un aumento notevole della capacità produttiva con la possibilità di assecondare le esigenze dei nostri clienti i tempi brevi rispetto all'ordine.
Nel corso degli anni a seguire dal 2012 l'azienda ha vissuto un aumento delle dimensioni aziendali con il fatturato cresciuto di più del doppio e, di conseguenza, con un aumento del numero di collaboratori che è passato dai 110 del 2012 ai 180 di inizio 2020"

Qual è il contesto nel quale l'azienda ha deciso di inserire in staff un HR Fractional Manager?
SB: "Prima che iniziare la nostra collaborazione con te, possiamo dire di non aver mai avuto una vera e propria funzione HR, così come si è soliti intenderla. C'è sempre stato un bravissimo responsabile amministrativo che ha curato tutta la parte di gestione del personale. In caso di richieste particolari quali aumenti, rimostranze o simili, i nostri collaboratori si rivolgevano direttamente ai membri della proprietà, così come si faceva quando i collaboratori erano solo qualche decina, così come accade di sovente in tutte le aziende famigliari classiche. La volontà di investire in una vera e propria funzione HR è stata promossa da noi generazione più giovane presente in azienda negli ultimi anni in quanto abbiamo realizzato che la gestione del personale non si era evoluta di pari passo con la struttura aziendale e il numero di collaboratori non era più quello della piccola impresa. La nostra collaborazione con te si inserisce proprio in questo contesto, con l'obiettivo di mettere le basi della funzione HR".

Quando sono entrato in azienda, la situazione generale non era per nulla drammatica. Sarebbe sbagliato pensare che una azienda debba iniziare a sviluppare una funzione Risorse Umane e Organizzazione quando già si manifestano sintomi di crisi organizzativa.
Inizialmente la parte più consistente del nostro lavoro ha riguardato la comunicazione, e la prima attività che si deve considerare quando si vuole migliorare la comunicazione è ascoltare.
Abbiamo quindi cercato di calarci nella realtà dell'impresa e nella cultura aziendale, di ascoltare i lavoratori e la dirigenza e di capire dove e perché la comunicazione era inefficace.
Tutt'oggi quando sono in azienda, passo circa metà del tempo in produzione o comunque "sul campo", per comunicare, ascoltare, mettere in contatto persone, uffici e dipartimenti per migliorare la collaborazione e la consapevolezza, appianare conflitti o raccogliere istanze.
Un secondo strumento importante su cui abbiamo fatto leva è stata la revisione delle politiche premiali. L'azienda non era dotata di un piano premiale sistematico e organizzato, e i benefit venivano gestiti in maniera informale.
Con la crescita dell'azienda questo aveva causato delle distorsioni, delle problematiche e in alcuni casi una percezione di "iniquità". Le percezioni non sempre sono corrette, ma nei gruppi come nelle aziende contano quanto i dati e ne va preso atto.
Abbiamo quindi impostato un sistema di welfare premiale organizzato sulla base di criteri trasparenti e chiaramente comunicati.
Contestualmente abbiamo iniziato un percorso di mappatura dell'organizzazione, fatto di organigrammi, analisi dei processi, ma soprattutto di bilancio delle competenze, per consentire all'azienda di conoscere sé stessa e capire quali competenze ha e quali deve sviluppare o cercare sul mercato.

Quali sono i benefici che ha apportato all'azienda la figura del fractional manager HR in questi 2 anni e le difficoltà che si sono dovute attraversare?
SB: "Abbiamo affrontato momenti difficili, soprattutto all'inizio: malcontento sia da parte dei collaboratori, che vedevano in te un estraneo che dettava nuove regole, procedure e vincoli ma anche resistenze da parte delle figure apicali, perché è sempre difficile cambiare abitudini ormai consolidate da anni.
A questo va aggiunto che una delle prime azioni intraprese è stata la variazione delle politiche premiali, che hanno visto un cambio di rotta davvero incisivo.
Noi però eravamo fortemente convinti della bontà della scelta fatta, del progetto e delle azioni portate avanti e dopo due anni ormai posso confermare decisamente la bontà della decisione presa: oggi vediamo che c'è più ordine, le procedure sono ormai diventati parte dell'attività e sono state fatte nostre, i collaboratori sono più sereni, partecipativi e presenti, tanto da avanzare idee e nuove prospettive per il continuo miglioramento dell'attività e del clima aziendale.
Insieme abbiamo istituito un piano welfare già dal primo anno, sistemi valutativi individuali più oggettivi, effettuato selezioni del personale più efficaci e confacenti alle necessità di competenze e capacità in linea con i bisogni aziendali.
Direi che questi due anni sono stati estremamente positivi anche se tanto è ancora da fare".

Il "change management" è a mio avviso la più difficile delle attività manageriali. Se siamo riusciti a resistere alle difficoltà e a portare avanti il progetto il merito va al coraggio della proprietà, alla forte coesione d'intenti e al forte rapporto professionale che siamo riusciti a costruire, fatto di ascolto reciproco e fiducia.

Rispetto ad un HR manager "interno", un dipendente con competenze manageriali dedicato full time alla funzione, quali possono essere i vantaggi di un HR fractional manager?
SB: "C'è sicuramente un vantaggio economico, ma più di questo per noi è stata importante la flessibilità.
Avere a disposizione figure di questo tipo consente di affrontare diversi temi in tempi rapidi, concentrando le risorse di volta in volta su progetti chiave in maniera flessibile e veloce.
Inoltre un collaboratore almeno in parte indipendente garantisce una certa terzietà e un punto di vista "esterno" che risulta utile alla Direzione aziendale ma anche ai collaboratori, i quali spesso si sentono in questo modo più liberi di esprimersi di quanto non accada dovendo rapportarsi direttamente con la proprietà".

Sono pienamente d'accordo con la visione espressa dall'imprenditrice.
Dal canto mio aggiungo che un fractional manager consente in tempo reale in azienda competenze ed esperienze che provengono da altri contesti e che consentono quindi di affrontare problemi o cogliere opportunità con strumenti "già pronti" e sulla base di soluzioni almeno in parte già sperimentate in altre aziende. Questa sorta di "benchmarking" continuo è un grande valore aggiunto.
Inoltre, un manager part-time consente di dare un grande valore al tempo, concentrando questa fondamentale risorsa su progetti e attività veramente strategiche e ad alto ritorno dell'investimento.

Una nota finale sulle competenze che credo siano di grande importanza per una figura di questo tipo: oltre alle ovvie competenze tecniche nel proprio campo e alle soft-skills complementari, serve oggi anche avere conoscenza degli standard di management internazionali (norme ISO, Lean) una visione a 360° dell'azienda e, cosa da non sottovalutare, la capacità di intercettare linee di finanziamento utili per lo sviluppo dell'organizzazione (Fondo Sociale Europeo, Industria 4.0 etc.).

Francesco Menegalli - Temporary HR Manager