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     n. 22 anno 2020

I nuovi scenari organizzativi sfidano anche l’HR (People) Business Partner

di Gabriele Gabrielli

Viviamo tutti la mutazione del tempo di lavoro. Lo percepiamo in modo diverso, sembra sfuggirci. Stiamo cercando di organizzarlo strattonati dalle regole e strumenti del digitale, tra un meeting e un altro: rigorosamente a distanza. È un tempo zippato che, quando lo apriamo, ci mostra i frammenti delle numerose riunioni, video-call rapidissime di allineamento, webinar con i quali lo abbiamo riempito. Tutto da remoto. A questa modalità stiamo piegando anche quella prossimità che caratterizza il ruolo di quanti devono, per missione, stare-a-fianco delle persone (i "gestiti") e dei loro capi. Voglio riflettere su di loro: gli HR (People) Business Partner o i "gestori", come in qualche esperienza aziendale sono chiamati. Come sta cambiando la loro vita al tempo dello smartworking ormai strutturale e del Covid-19? Come vivono le relazioni, con "gestiti" e loro capi, che ora appaiono monche perché mediate dallo schermo? Come riusciranno a stare vicini ai loro clienti, come spesso vengono chiamati i capi e collaboratori, che sono nel loro portafoglio e coltivare l'umano nel lavoro? Come sarà valutata la loro performance?
Sono domande che segnalano altrettante sfide per quanti condividono la responsabilità di gestire i collaboratori dell'impresa senza cercare il loro successo personale, ma quello del team che "servono" e del suo manager. Il successo dell'HR (People) Business Partner, infatti, non ha il sapore acido caratteristico della supremazia o del voler stare sopra qualcuno, piuttosto sa di dolce: quello che accompagna la cura degli altri e ha premura per il loro benessere. Quest'ultimo, nei contesti organizzativi, diventa soddisfazione nel lavoro, motivazione, passione. È l'anima del servant leader che s'incarna nelle donne e uomini HR che si prodigano quotidianamente a nutrire relazioni complesse ed articolate.

Troppa leadership e poca gestione
Il loro lavoro, di presenza e prossimità, nasce per (e richiede) stare-a-fianco delle persone, che è la postura propria del "gestire". L'HR (People) Business Partner non sta sopra, sfuggente e inarrivabile; non sta sotto, nascosto tra le pieghe dell'organizzazione per non farsi trovare e scansare così la responsabilità. No, l'HR (People) Business Partner sta-a-fianco, nella trincea del flusso della vita organizzativa. È coinvolto direttamente nelle dinamiche, soffre, si inorgoglisce per un momento, sapendo però che il suo è un lavoro di cura, silenzioso e faticoso; costruisce, tesse, ascolta, rilancia. Ci sono pagine bellissime scritte da Henry Mintzberg che ci aiutano a comprendere il significato del gestire nella sua essenza e nobiltà [Il lavoro manageriale, tit. or. Managing, 2009, FrancoAngeli, Milano, 2010, pp. 22-23]. Scrive: "... penso che oggi soffriamo per troppa leadership e poca gestione manageriale, perché la leadership è ancora una questione individuale che anziché aiutare le persone le demotiva facendole diventare gregari. Quello che va esaltato invece è il senso di comunità necessario per ogni organizzazione". Così Mintzberg preferisce mettere la gestione manageriale davanti a tutto, osservandola e studiandola come "una pratica, che si apprende innanzitutto tramite l'esperienza e che si radica in un contesto". L'umano, e la gestione manageriale che ha il compito di coltivarlo, si alimenta non con medaglie o premi effimeri che esaltano la leadership, ma accogliendo in profondità l'essere umano per quello che è, come individualità e protagonista del vivere insieme. Chi gestisce è pronto ad accogliere la persona, capi e collaboratori di cui si prende cura, anche nelle sue fragilità. Prenderle in carico è compito e responsabilità primaria dell'HR (People) Business Partner.

Un ruolo che vive appieno la transizione organizzativa
Ora, nell'epoca del distanziamento e del lavoro da remoto, con quale filo riuscirà a tessere legami e ascoltare la voce, talvolta silenziosa, dei gestiti? Con quale tono dialogherà con i capi per sostenerli nel loro lavoro, esposto alle pressioni dei risultati e del buon funzionamento organizzativo? Come interpreteranno la responsabilità del gestire, che intreccia leve e strumenti (organizzativi, gestionali, di sviluppo e rewarding a tutto tondo) ma ancora prima il "sentire" esercitato con la vicinanza? Per carità, non sto condividendo questa riflessione per demonizzare le nuove condizioni di lavoro (portatrici anche di tante opportunità). Penso però che il ruolo dell'HR (People) Business Partner verrà messo alla prova forse più di altri, ora che gli è sottratta una risorsa, la prossimità, che usava in abbondanza e che rappresentava al tempo stesso anche un indicatore di efficacia della performance.
C'è un gran lavoro da fare. Bisognerà ripensarlo questo ruolo per sostenerne scopo e competenze. Probabilmente occorrerà dotarlo di risorse nuove e accompagnarlo con sapienza nella transizione organizzativa per non fargli mancare l'energia necessaria anche per gestire quello stress che potrà visitarlo. Come sarà possibile allora fargli alzare la testa, invitandolo anche a guardare avanti e oltre quel "qui e ora" che cercherà di ingabbiarlo con le sue istanze. La fatica del momento, le pressioni della quotidianità, infatti, fanno abbassare lo sguardo.
Occorreranno investimenti particolari. Occorrerà poter contare su architetture di apprendimento pensate per loro e costruite sull'alternanza di ritmi diversi: quello della riflessione e del guardare "oltre", quello della pratica per conoscere e sperimentare strumenti, quello dell'ispirazione per rinforzare il purpose di un ruolo di servizio, quello della comunità di pratica che si racconta e sostiene consapevole e partecipe delle sfide più strategiche che coinvolgono da altre prospettive la funzione HR. Sarà necessario pensare anche un nuovo linguaggio, usare nuove parole, approntare un lessico appropriato per dialogare, stando-a-fianco-nella-distanza, con i gestiti e i loro capi; un linguaggio che attinga comunque il suo significato anche dal senso delle sfide dell'impresa.

Una nuova piattaforma di competenze
Il nuovo scenario organizzativo fondato sullo smartworking strutturale arriva nel momento in cui, in alcune esperienze aziendali, si stava spingendo l'acceleratore sulla costruzione di relazioni più solide, non intermittenti, ricche di contenuto e appropriate per accogliere ben altro che le istanze, legittime senza dubbio, di una gestione di bisogni fisiologici. Relazioni che non sempre, ascoltando responsabili HR e manager, sono riuscite a trasformarsi in vera partnership quella che si costruisce sul rispetto di competenze e sulla complicità che nasce dal sentirsi nella stessa barca e "interdipendenti".
Stare vicini sarà ancora più necessario domani, nel nuovo scenario. Sarà necessario per non essere chiamati. Stare a fianco dei "gestiti" e dei "capi", con autorevolezza, ascolto profondo, propositività competente, apertura al futuro e problem solving, coraggio (cor-coris, avere a cuore) costituiranno la piattaforma sulla quale posizionare un ruolo che dovrà essere percepito non come "un terzo", ma parte integrante e costitutiva del processo di lavoro. Essere prossimi sarà infatti ancora più importante nell'epoca che viviamo nella quale si sta rafforzando l'idea che è più efficace ricorrere agli altri solo quando serve. Perché attardarsi nella costruzione di relazioni stabili e di lungo periodo quando posso ricorrere a piattaforme digitali che mi mettono a disposizione risorse, problem solver, innovatori senza avere tra i piedi i lacci di una relazione che impegna? Il rischio che l'HR (People) Business Partner possa essere annoverato come qualcuno da chiamare, semmai fosse necessario, è l'insidia più sottile di questo tempo. Del resto viviamo l'epoca dell'economia on demand, un tempo che scopre e pratica il lavoro e il workforce on demand e perfino il talent on demand. Si cela in questa trasformazione, allora, la sfida più delicata per l'HR (People) Business Partner: evitare di essere chiamati quando serve, ma stare vicini per servire sempre.

Gabriele Gabrielli
Executive coach, imprenditore e consulente è Consigliere delegato di People Management Lab S.r.l Società Benefit e BCorp.Ideatore, co-fondatore e presidente della Fondazione Lavoroperlapersona, insegna Organizzazione e gestione delle risorse umane all'Università LUISS Guido Carli. Il suo ultimo libro è: (a cura di), Dipendere e intraprendere. Riflessioni sul lavoro che cambia, FrancoAngeli, 2020.
 

 

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