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     n. 1 anno 2020

Manager HR e aziende imprenditoriali/PMI: come innescare un circolo virtuoso

di di Laura Torretta

Seconda puntata dell'intervista con il gruppo Boero, questa volta con il Direttore HR e TQM. Due i punti chiave dell'interessante testimonianza: il valore aggiunto che la funzione HR, non importa se permanent, temporary o fractional può apportare ad aziende di matrice familiare e imprenditoriale, anche più piccole del gruppo Boero; il percorso formativo/culturale che manager e imprenditore devono compiere affinchè esperienze e competenze tendenzialmente provenienti da gruppi medio-grandi possano innestarsi con successo in realtà "geneticamente" diverse.
Il tema verrà approfondito nel convegno AIDP ANDAF del 16 gennaio su "Temporary e Fractional Management per PMI e start up": per iscriversi ( https://www.aidp.it/registrazioni/registrati-evento.php?evento=temporary-e-fractional-management-in-PMI-e-start-up.php )

Competenze per crescere: questo è uno dei tasti principali su cu il sistema industriale italiano ha spinto negli ultimi anni: per dirla con le parole di Vincenzo Boccia (dalla prefazione del libro "Soluzione Temporary Management", Franco Angeli): le PMI "devono metabolizzare il concetto che un dirigente, pur se con esperienza nella grande impresa, può fornire competenze strategiche anche per una azienda di piccole dimensioni per far sì che le piccole aziende di oggi diventino grandi un domani, lasciando spazio alle nuove realtà che nasceranno".

Tutto ciò non è però sufficiente, perché, sempre secondo Boccia, "i manager dovrebbero avvicinarsi maggiormente alle Pmi, imparando a comunicare in modo chiaro quali benefici le aziende potrebbero trarre dal loro inserimento, anche temporaneo".
Concetti che emergono con grande rilievo dalla nostra conversazione con Gabriele Tievoli, Direttore Risorse Umane del Gruppo Boero, che riprende alcuni tempi dell'intervista del mese scorso, sempre per queste pagine. con Antonella Donzelli, Business Director del gruppo.


Da quanti anni la sua funzione è presente nell' organico dell'azienda? È il primo direttore hr? Chi/quale funzione gestiva le deleghe hr prima?
La funzione è nata negli anni '50 ; oltre alle attività puramente amministrative c'erano quelle di controllo e di gestione della disciplina ( spesso la posizione era affidata a ex militari ); dal finire degli anni '60 ( erano i tempi " dell'autunno caldo" e delle prime contestazioni ) e per molti anni ancora la tematica sindacale è stata il fulcro centrale delle attività in Boero . Solo negli ultimi 15/20 anni la funzione ha assunto un ruolo trasversale nella struttura per favorire e gestire i processi organizzativi di sviluppo e crescita nell'organizzazione .

Lei sa cosa ha convinto l'imprenditore a dotarsi di un direttore hr e una funzione hr? Un problema da indirizzare o un'opportunità da cogliere? Quale è stato il senso e le motivazioni? Sono arrivati suggerimenti dall'esterno (una banca, un fondo, il commercialista, un consulente...) o è stata una decisione interna, presa da chi?
La decisione è stata interna ed è nata dalla necessità di dotarsi ( mi riferisco soprattutto agli ultimi 15/20 anni ) di una funzione che dialogasse con tutta la struttura aziendale portando ( e cogliendo) le esperienze , sviluppasse le competenze favorendo la crescita delle proprie risorse , dando impulso e stimolo alle capacità da mettere al servizio dell'azienda.

L'azienda ha scelto di inserire da subito un profilo a tempo indeterminato o ha valutato e sperimentato forme flessibili di temporary manager o fractional management? Lei le conosce? Le usa? Cosa ne pensa? Plus e minus per una media azienda?
La scelta è stata quella di inserire una figura stabile. Personalmente non ho esperienze diverse ma non credo ,soprattutto quando si affrontano grandi processi di trasformazione, che si possano risolvere con delle scorciatoie .

Con quali criteri è stato selezionato? Avevano già introdotto altri manager in altre funzioni?
Resistenze nell'innestare dirigenti usciti da multinazionali? Per quali motivazioni?

Nei miei confronti ... il processo di selezione, se così vogliamo definirlo... è durato circa 15 anni , nei quali ho ricoperto all'interno dell'azienda diversi ruoli in diverse aree e settori ; queste esperienze hanno permesso di potermi costruire quel bagaglio di conoscenze trasversali e multidisciplinari che sarebbero state di utilità per gli anni ( e per i progetti ) futuri. La decisione relativa alla mia candidatura fu presa dall'Imprenditore all'inizio degli anni '90 dopo aver sperimentato nella posizione nei dieci anni precedenti, quattro diversi manager alcuni dei quali provenienti da multinazionali, ma probabilmente non funzionali a gestire le problematiche , soprattutto di ordine sindacale, che l'azienda attraversava in quel periodo .

Come è stato disegnato il ruolo del Direttore HR? Ha ottenuto completa delega su organizzazione e persone?
Come ho già avuto modo di dire l'evoluzione da figura "Sindacale" a gestore " HR" è stato un processo sviluppatosi quasi naturalmente in funzione degli accadimenti che l'azienda stava vivendo . A metà degli anno 90 iniziò un profondo processo di trasformazione dell'azienda ( acquisizioni / cessioni/ integrazioni ) che portarono a ridisegnare più volte la struttura , i modelli e i processi lavorativi ; Il problema più grosso era integrare funzioni e aziende diverse tra loro , ognuna delle quali aveva una storia, abitudini e meccanismi diversi Le attività venivano svolti spesso in team, con gruppi di lavoro e comitati di coordinamento e controllo in cui la funzione HR era centrale.

Come ha proceduto nella creazione di uno staff hr: quali priorità operative e strategiche occorre indirizzare in una media azienda padronale?
La funzione HR fino a non molti anni fa era principalmente concentrata sulla gestione amministrativa e su quelli di natura sindacale e organizzativa. Il tema dello sviluppo e crescita delle risorse interne e del supporto alle diverse direzioni era assolutamente destrutturato e fondato dell'emergenza o necessità del momento . L'evoluzione della struttura è stata quella di far diventare la gestione " HR a 360° " il cardine delle attività , affrontando in maniera costruttiva le criticità , anche di natura culturale , che i nuovi modelli ponevano.

L'innesto è stato da subito efficace o ci sono stati normali tempi di sintonizzazione su obiettivi e aspettative? Da parte dell'imprenditore? Da parte del manager? Su cosa? Come avete superato le criticità? Le più ricorrenti riportate in altre testimonianze sono:

  • Ingerenza dell'imprenditore, interferenze da famigliari, delegittimazione del manager
  • Obiettivi e aspettative non chiare
  • Risorse (persone e budget) dedicate allo sviluppo ridotte
  • Manager sovraccaricato da attività operative non rilevanti
  • Difficoltà dei collaboratori a riconoscere il manager per mancanza di cultura interna
  • Sostanziali differenze di linguaggio e comunicazione difficile
  • Manager troppo acquiescente
Le difficoltà ( forse un mix di tutte quelle elencate ) ci sono ovviamente state ma sono state superate soprattutto per la consapevolezza, in primis dell'Imprenditore e del gruppo dirigente ,che non se ne sarebbe potuto fare più a meno. Le mutate esigenze organizzative, la necessità di accrescere le competenze trasversali, le esigenze portate dalle nuove generazioni, sono stati tutti elementi che hanno impresso una forte accelerata al processo di svolta che doveva portare a far evolvere la funzione . L'imprenditore , pur fornendo una presenza costante, non ha mai inteferito sulle modalità di lavoro, una volta condivisi gli obiettivi e la strategia.

 

Ritiene utile formare i manager usciti da grandi aziende per abilitarli ad un contesto organizzativo diverso e al dialogo con l'imprenditore, nel rispetto dei diversi ruoli? Cosa suggerisce dalla sua esperienza e specifica professionalità hr?
Assolutamente si . La capacità di sapersi adattare a una realtà con meno schemi , filtri e che richiede una maggiore velocità di reazione e ai problemi , sono elementi imprescindibili per una buona riuscita dell'operazione .

Ritiene utile preparare il contesto imprenditoriale ad accogliere la cultura della managerialità: ruoli e responsabilità, processi e sistemi di gestione, sensibilità a valori motivazioni relazioni. Cosa suggerisce dalla sua esperienza e specifica professionalità hr?
Credo che la chiave di risposta a questa domanda sia la stessa di quella precedente , vista ovviamente da un angolazione opposta. La capacità di sapersi adattare ad una realtà che cambia rapidamente e dove le competenze portate sul campo da " un professionista" possono dare un valore aggiunto sono aspetti che non possono sfuggire ad un imprenditore ( con la "I "maiuscola)

Come viene misurato il ROI (ritorno sugli investimenti) di una funzione hr in una media azienda dall'imprenditore? Quali sono stati i benefici ottenuti, quantitativi e qualitativi?
In una piccola/media azienda si bada sempre e subito "al sodo". Questo a volte può sembrare in contrapposizione con obiettivi di medio termine , dove il "ritorno sull'investimento" non è immediato soprattutto quando parliamo di risorse umane . La capacità del manager deve essere quella di accompagnare l'imprenditore verso una visione di più ampio periodo , cercando di cogliere nel contempo qualche risultato immediato e veloce che compensi , dal punto di vista del ROI , i tempi dell'attesa .

Un consiglio agli imprenditori che a tutt' oggi gestiscono direttamente la funzione hr: una opzione possibile? Una scelta sostenibile?
Non credo che questa possa essere una strada percorribile , e sicuramente lo credono anche gli imprenditori stessi . Occorre però tenere conto che in una piccola/media azienda la catena di comando e controllo è molto corta e questo fa si che l'imprenditore sia sempre molto vicino alle funzioni chiave, tra cui ( anzi .. soprattutto ) la funzione del personale. Occorre trovare il giusto equilibrio . Non sempre è facile ma è una strada obbligata .

Un consiglio ai direttori hr di multinazionali che guardano alla direzione hr di una media azienda come alternativa: una evoluzione o un ripiego? Saper fare o saper essere?
Saper fare e saper essere, se dosati con equilibrio, sono due valori tra loro non contrapposti. " il saper fare" ... la conoscenza , il vivere da vicino e senza distacco quello che succede , conoscerne i mestieri ( e magari averli anche fatti .. ) sono un valore aggiunto , un valore che ti permette anche di " saper essere" quello che senza interferire accompagna e osserva dall'alto come un elicottero in volo i processi e i mutamenti , pronto a scendere... ma solo se strettamente necessario .

Laura Torretta, Business coach & Counselor Organizzativo  

 

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