hronline
     n. 6 anno 2019

Holacracy. Come superare la gerarchia

autore, Brian J. Robertson
recensione, Ugo Perugini

GueriniNext, in collaborazione con Leapfrog, 28 euro.

Holacracy: la costituzione in azienda

In un'azienda è da poco arrivato un nuovo Ceo che volendosi mostrare attento nei confronti dei suoi collaboratori, scende in officina a osservare il lavoro degli operai. Mentre tutti lavorano con impegno, si accorge che un ragazzo è appoggiato alla parete e non fa nulla. Il Ceo gli si avvicina con aria severa e gli chiede: "Quanto guadagni?". "Sui duecento euro a settimana!" risponde il ragazzo un po' stupito. Il Ceo toglie dalla tasca il suo portafoglio, tira fuori quattro pezzi da cento euro e glieli dà quasi con disprezzo: "Tieni due settimane di paga e vattene. Sei licenziato!". Poi il Ceo ne approfitta per dare una lezioncina agli altri operai: "Che sia di esempio. Qui non tolleriamo gli scansafatiche!" Poi chiede al responsabile di sala quale sia la qualifica di quel ragazzo. L'uomo, un po' imbarazzato, risponde: "E' il ragazzo che ci consegna le pizze!"

Non è una barzelletta ma una storia realmente accaduta, riportata da Brian J. Robertson nel suo saggio "Holacracy", tradotto per GueriniNext, e dimostra come spesso i manager più potenti siano quelli più lontani dalla realtà delle trincee e le loro decisioni troppo spesso sbagliate. E' un esempio di potere autocratico che sovrasta la sfera decisionale di altri e crea tensioni e problemi.

Il sistema operativo che struttura un'organizzazione e sul quale si svolgono tutti i processi di business è quello top-down "prevedi e controlla", riservando il comando esclusivamente al Ceo. I leader più lungimiranti sono consapevoli dei problemi legati a questo tipo di paradigma verticistico basato sulla previsione e sul controllo e capiscono bene quali siano i limiti e le conseguenze negative, ma cambiare sistema è tutt'altro che facile.

Tentativi di cambiamento
Nel libro di Robertson si spiegano i vari tentativi di superare questa idea e migliorare il livello di empowerment delle risorse umane. Ad esempio, i leader possono cercare di responsabilizzare i propri collaboratori, come farebbe un buon padre di famiglia con i propri figli.

La posizione dei figli però non cambia perché una struttura aziendale intrinsecamente pensata per ridurre e contenere il loro potere può paradossalmente trasformare in vittime coloro ai quali questa parvenza di potere viene concessa.

C'è allora chi, come leader, tenta di operare il cambiamento su se stesso cercando di diventare migliore, più consapevole, magari arrivare ad essere un servant leader ma la struttura, i sistemi e la cultura sottostanti non consentono modifiche se non di superficie, impedendo la possibilità di distribuire il potere e sfruttare in pieno ogni risorsa umana.

E' possibile rinunciare a una struttura di potere esplicita o, almeno, ridurla al minimo? Sì - dice ancora Robertson - ma è pericoloso perché chi rinuncia a una forma di potere esplicita finisce per crearne, anche senza esserne consapevole, una implicita, molto più resistente al cambiamento. Le decisioni devono comunque essere prese e gli obiettivi stabiliti vanno perseguiti. Questo farà sì che le norme sociali si conformeranno al modo in cui tali attività vengono svolte.

Quindi, per cambiare sul serio, non ha senso parlare di un leader benevolo che ti concede di agire in modo autonomo, quanto che si progetti una struttura sociale allo scopo di impedire agli altri (a chiunque) di rivendicare il potere su di te, cioè che possa essere garantito il meccanismo dell'esercizio dell'autorità ed esistano processi organizzativi in grado di favorire e proteggere uno spazio decisionale personale.

Se tutti i collaboratori - all'interno del proprio ambito di competenza e di lavoro - devono avere il potere di risolvere i problemi all'origine, in modo indipendente senza dover fare affidamento sul consenso degli altri o di un leader che gli attribuisca dei precisi poteri, non basta però distruggere l'autorità autocratica col rischio di creare una situazione di anarchia.

Se un'organizzazione vuole essere dinamica e reattiva, occorre un sistema che responsabilizzi sul serio ogni collaboratore, cioè dia a tutti indistintamente l'autorità per prendere decisioni in proprio.

Un sistema del genere esiste e si chiama Holacracy!
In altri termini, secondo Robertson, l'holacracy non significa togliere potere ai vertici di un'organizzazione per distribuirlo ad altri, quanto trasferirlo dai vertici, dalle persone fisiche, a un nuovo sistema di regole, a un processo ben definito in una costituzione scritta, che diventa il regolamento base dell'organizzazione stessa. Costituzione che va, naturalmente, accettata e rispettata da tutti. La novità dell'holacracy è tutta qui: il passaggio dalla leadership personale al potere costituzionalmente attribuito(i).

Il punto è che il manager non avrà più il compito di risolvere i problemi di tutti e assumersi la responsabilità di ogni cosa, sarà il collaboratore, invece, che si assumerà le sue responsabilità nell'ambito del suo lavoro ma avrà anche l'autorità di affrontare e risolvere autonomamente i problemi che di volta in volta emergono.

Utopia? Certo, l'Holacracy è appena agli inizi. Ci sono già esperienze positive in tal senso (Zappos è il caso più famoso), ma è difficile che prenda piede entro breve tempo. Ne è cosciente anche l'Autore. Forse, occorreranno una o due generazioni ma ci si arriverà, secondo alcuni studiosi, prima fra tutti Brian J. Robertson che ha scritto il libro sopra citato con dei sottotitoli inequivocabili: "Come superare la gerarchia" e "Come rendere più agili le imprese facendo di ciascuno un leader".

Cos'è l'Holacracy? E' un modello, non una religione. Come ogni modello di per sé può essere sbagliato e senza dubbio perfezionabile ma è indubbiamente utile per traghettare un'organizzazione verso un nuovo modo di intendere il potere. Il libro non propone soluzioni ready to use, ma suggerisce soluzioni, idee, propone casi concreti, pratiche innovative, esperienze dirette, positive e meno positive.

Ma perché l'holacracy in questo momento può essere una soluzione, forse l'unica, per le aziende? Perché i mercati sono molto dinamici e la maggior parte delle aziende non lo è. Di conseguenza le organizzazioni fanno fatica a evolversi e adattarsi. O se lo fanno è solo in modo superficiale senza ottenere risultati concreti. Se non ci si evolve, le aziende rischiano di non sopravvivere. In altri termini, bisogna che le imprese non siano solo evolute ma evolutive.

Gary Hamel, autore di best seller, collaboratore dell'Harvard Businness Revue, sostiene: "Il mondo sta diventando più turbolento con una rapidità decisamente superiore al livello in cui le aziende stiano diventando flessibili. Le organizzazioni non sono progettate per tenere dietro a questo tipo di cambiamento così vorticoso". E' indispensabile adeguarsi... e la soluzione potrebbe essere renderle più dinamiche con l'holacracy.