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     n. 3 anno 2019

Le Direzioni Risorse Umane tra digitale e contemporary humanities

di Franco Parvis

Alessandro Baricco ha intitolato "The Game" il suo ultimo libro, per indicare che la rivoluzione digitale è avvenuta sfornando strumenti che, se non sono giochi, gli assomigliano molto (portali, app, ecc.).
Il Game è un sistema giovanissimo: Brin e Page non avevano smartphone in tasca quando inventarono Google e buona parte di chi oggi utilizza il Web "è gente che ha telefonato alla fidanzata da una cabina telefonica".
Però, secondo Baricco, oggi in questo mondo sempre più digitalizzato bisogna "raddrizzare il volo del Game", cioè finire di costruirlo in modo che sia non solo prodotto dagli uomini, ma adatto a loro. E per far ciò è indispensabile valorizzare le contemporary humanities, cioè le discipline che mirano ad una sintesi armoniosa fra tecnica e persone, fra slancio e riflessione.
Ne è convinto anche l'ex Commissario per il Digitale, Diego Piacentini, che, al termine del suo incarico governativo, ha detto: "quando si tratta di innovazioni, il punto-chiave non è l'aspetto tecnologico ma quello culturale, e noi avevamo sottovalutato che il processo di accompagnamento all'adozione del digitale è fatto di incontri, di persuasione, di spiegazione. In due anni non riesci a trasformare digitalmente un'azienda, figuriamoci l'Italia. ".
Le considerazioni di Piacentini rappresentano un utile promemoria per i manager in generale e per i dirigenti delle Risorse Umane in particolare.
Su questo tema, e restando in Italia, saranno di indubbio interesse le testimonianze aziendali che Proper Transearch sta raccogliendo in vista dell'assegnazione (il prossimo 21 marzo) dell'HR Digital Mindset Award - Premio Fertonani (il fondatore del Gruppo Proper), un riconoscimento dedicato alle aziende che hanno sperimentato processi di trasformazione culturale digitale indirizzate al proprio personale (nei vari filoni di attività HR come: Talent, Learning, Smart Working, Welfare, Employer Branding).
Una prima analisi delle candidature al Premio Fertonani, che ha tra i suoi sponsor anche l'AIDP, evidenzia che le aziende, specie le più grandi e con esposizione internazionale, stanno cogliendo con convinzione "l'onda digitale" e riconsiderano processi ed abitudini, mettendo in atto innovativi piani d'azione.
In particolare, la Direzione Risorse Umane può diventare un "enabler" della trasformazione digitale, quando coinvolge e supporta le persone che sperimentano nuovi modi di lavorare grazie a sistemi che consentono di avere accesso "ovunque" alle risorse aziendali. Così lo Smart Working e il Lavoro Agile si stanno diffondendo con soluzioni ragionate, condivise e variegate.
E' la strada razionale e di buon senso suggerita anni fa da Carol Dweck, docente di psicologia presso la Stanford University, quando sottolineava la necessità di attuare i cambiamenti puntando sul growth mindset delle persone (forma mentis orientata all'innovazione e all'apprendimento), senza dimenticare l'esistenza, in tutti noi, di un fixed mindset, quel mix di orgoglio, pigrizia e paura che porta ad evitare le sfide.
Il concetto di growth mindset equivale oggi a quello digital mindset: un modo d'essere orientato al miglioramento e allo sviluppo professionale, valorizzando l'impegno e l'esperienza. Questo approccio mentale è tipico delle persone che hanno un naturale desiderio d'imparare e per le quali gli errori rappresentano occasioni di apprendimento e crescita. E per valorizzare queste attitudini positive è interesse dei singoli e delle imprese spingersi con determinazione nell'esperienza del Game, in una prospettiva di digital employability.
E' dunque il momento di concentrarsi sulle nostre persone, prendere spunto dal marketing digitale per trasformare i modi di attrarre e selezionare i candidati, di formare i collaboratori, di organizzare il lavoro e di coinvolgere le persone.
Gli esempi illustrati dalle aziende candidatesi al Premio di Proper Transearch sono stimolanti ed esemplari.
In certi casi la Direzione Risorse Umane ha "sfruttato la scia" della funzione Sistemi Informativi e l'ha coinvolta, come fornitore interno, nella realizzazione o adattamento di innovativi tools gestionali (dal recruiting, alla valutazione delle performance), come pure nella messa punto di sistemi gestionali self-service (comunicazioni di ferie, trasferte) che consentono anche la definizione autonoma dei turni grazie al proprio device personale e all'assenso digitale certificato dei colleghi coinvolti.
In altri casi la DHR ha proposto alla Direzione Generale un percorso di cambiamento, industriale e culturale, che ha coinvolto business, capitale umano e modello di governance. In questo macroscenario è stata definita una Digital People Value Proposition che, nella sua espressione più articolata, vede un approccio digitale a tutte le fasi dell'employee lifecycle, anche prima che il collaboratore entri in azienda (employer branding e candidate experience).
Nelle prossime settimane tutti i "digital storytelling" qui appena accennati verranno esaminati dalla Giuria, in vista dell'assegnazione del Premio e delle menzioni.
Terminiamo con una considerazione sulle dimensioni delle aziende italiane: il nostro Paese è la patria delle microimprese (oltre 4 milioni), mentre le aziende con oltre 250 addetti sono solo poco più di 3000. Ciò significa che la trasformazione digitale pur toccando, in un modo o nell'altro, tutto il mondo industriale e dei servizi, non riuscirà ad esprimersi, se non marginalmente, a favore dei milioni di persone che lavorano in queste realtà (dove, ad esempio, secondo una recente ricerca, nel 30% delle aziende non si è mai fatta formazione). In ogni caso, quasi come auspicio allo sviluppo delle piccole realtà imprenditoriali, il Regolamento del Premio ha previsto una speciale menzione per una PMI "avventuratasi" con successo nell'HR digital.

Franco Parvis
Partner
Proper Transearch