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     n. 20 anno 2019

Il temporary management visto da una PMI

di Laura Torretta

Di solito a parlare di temporary management sono le grandi aziende, è poco usuale che a farlo sia una PMI. La testimonianza raccolta da Laura Torretta assume quindi particolare valore, soprattutto nel fornire a manager tendenzialmente provenienti da grandi gruppi una chiave di lettura estremamente utile per gestire al meglio quello che resta uno dei problemi fondamentali nella gestione di progetti temporary o fractional in contesti imprenditoriali e/o di matrice familiare, ovvero la chimica tra manager e imprenditore.

Da tempo sono appassionata di PMI, forse perché un innesto non gestito nella mia prima esperienza professionale ha distrutto il valore che tante persone avevano creato con dedizione ed energia. Si tratta di un contesto strategico per l'economia del Paese, ma ancora poco sensibile alla strutturazione dei processi e allo sviluppo delle persone. 

Occorre creare cultura e diffondere una prospettiva inclusiva di business ed risorse umane, unica direzione possibile per la crescita sostenibile, sperimentando all'inizio forme flessibili come il temporary management, anche e soprattutto nella sua declinazione fractional.
Per agevolare innesti generazionali e manageriali generativi ci sono professionisti, ancora poco noti, aiutanti invisibili di questa trasformazione: coach e counselor, facilitatori di una maggiore consapevolezza su bisogni e vantaggi reciproci.

Ne parliamo con Antonella Donzelli, Business Director del Gruppo Boero

Quale è la sua conoscenza ed esperienza rispetto al ruolo di temporary manager nelle PMI?
La figura di temporary manager non risulta essere totalmente chiara e definita e occorre pertanto fare attenzione rispetto ai "miti" e alle aspettative dell'imprenditore ad es. ‘ il business raddoppia', o ‘ faccio fare a lui il lavoro sporco dei tagli tanto poi se ne va'. L'imprenditore mediamente vuole fare direttamente le cose che lo gratificano. Una diffusa area di debolezza nella maggior parte delle PMI è la mancanza di cultura e capacità di gestire progetti, il project management strutturato va inserito e diffuso come mind set organizzativo. Insomma la PMI quando decide di inserire un temporary deve aver chiaro i propri bisogni, il progetto e la tempistica.

Quali consigli ai Manager che vogliono cambiare prospettiva e transitare a questo ruolo nelle PMI?
Vedo il rischio di offrire la propria managerialità a PMI dopo essere usciti in esubero da multinazionali, deve essere una scelta consapevole non un ripiego. Occorre a mio parere rimanere concentrati sul ‘saper fare' e dimostrarlo facendo accadere le cose promesse nei fatidici primi 100 gg'. Un elemento fondamentale per un inserimento positivo è l'adattabilità alla cultura e al linguaggio locale e aziendale. Sicuramente per una PMI radicata al territorio (.. e le liguri e genovesi lo sono molto!) è preferibile e più semplice inserire un manager che abbia cultura e linguaggio simile. Certo nella globalizzazione è importante andare incontro alla multiculturalità ma un innesto di uguali radici territoriali tra imprenditore e manager accelera la sintonia.

Una scelta importante: da multinazionale globale a PMI locale? Una opportunità di stimolo per altri Manager?
Per quanto riguarda la mia scelta di tornare a Genova in una media azienda dopo anni di multinazionali, posso condividere di essere partita da cosa non volevo più fare, stare in contesti dove guidava la finanza e il breve periodo, dove si susseguivano riorganizzazioni perdendo la visione dl mercato e compromettendo la motivazione. Per me il capo e il team sono motori di senso e ad un certo punto questo flusso si è interrotto. I miei valori non corrispondevano più a quelli dell'azienda. Si chiude un ciclo.

Un innesto manageriale di successo e una chimica virtuosa con l'imprenditrice: gli ingredienti vincenti?
Si apre un nuovo ciclo, la chimica con l'imprenditrice si accende subito, chiedo di poter esprimere una strategia di pensiero nel mio ruolo e mi viene data questa possibilità. Le criticità di una media azienda sono spesso la mancanza di cultura sui processi che non possono ingessare come nelle grandi strutture ma neppure essere inesistenti, le resistenze al cambiamento sono patrimonio dell'essere umano e vanno accompagnate per elaborare ‘ se ti vado bene sono così, si è sempre fatto così, so tutto io e faccio tutto io...'
Le priorità sono organizzative e di sviluppo, la collaborazione con la funzione hr è fondamentale per ingaggiare il singolo e i gruppi, per riportare le giuste distanze di ruolo e responsabilità in uno spazio vissuto come una grande famiglia dove tutti sono uguali, occorre abbattere i silos che si sono creati anche per relazioni personali storiche. Una grande opportunità di networking e rete, una iniziativa congiunta di innovazione sostenibile.

Chiudiamo con un invito ai lettori un invito a restare connessi: il dialogo con il gruppo Boero riprenderà a gennaio con la voce di Gabriele Tievoli, Direttore HR.

Laura Torretta
Business coach & Counselor Organizzativo