n. 16 anno 2019

Fractional Management per la gestione delle Risorse Umane in una PMI

di Alessandro Belli e David Trotti

Le PMI, anche quelle più piccole, hanno negli ultimi anni percepito con sempre maggiore chiarezza il valore aggiunto che può derivare da progetti di temporary management, sia nell'accezione classica sia nella modalità fractional (part time) e di come lo strumento può aiutarle a soddisfare le loro esigenze, specie per quanto riguarda l'acquisizione di nuove competenze, anche in aree fin qui poco esplorate come le Risorse Umane. Il caso che segue presenta un esempio di come sia possibile declinare questo tipo di interventi

L'azienda di cui parliamo è una classica media impresa italiana che al vertice della piramide gestionale vedele famiglie dei soci: questo è lo snodo cruciale del caso.

Le partecipazioni societarie sono articolate, in quanto, oltre all'azienda principale (industriale), collegate a questa troviamo diverse aziende che collaborano tra loro su vari aspetti, che vanno, dalla gestione degli asset (marchi e brevetti, immobili) fino alla logistica e al commerciale per un fatturato totale di poco meno di 35 MIO e circa 170 addetti. L'azienda è un'azienda della provincia italiana del nord e opera nel mercato della GDO in Italia e all'estero con prodotti da banco nel settore del "personal care".

Il caso presenta diversi aspetti interessanti, legati al Temporary Management, alle relazioni con gli altri professionisti e alle dinamiche gestionali aziendali spesso presenti nelle PMI Italiane.
In questo caso si è trattato di aiutare l'azienda a compiere un passaggio da gruppo di aziende collegate funzionalmente a gruppo vero e proprio attraverso la costituzione di una holding controllata a sua volta da società appartenenti ai 2 gruppi societari, all'interno della quale far confluire tutte le singole partecipazioni delle diverse aziende che avrebbero poi costituito il gruppo.
Le aziende che sarebbero andate e costituire il gruppo applicavano CCNL differenti e non avevano RSA e nessuna esperienza di accordi sindacali di nessun tipo se non per una delle società collegate.

I problemi da affrontare erano soprattutto in chiave di sviluppo. L'idea dell'imprenditore (in questo caso incarnato dal socio di minoranza che aveva mandato di portare avanti l'operazione per conto dei soci tutti) era di creare i presupposti organizzativi e finanziari per far crescere l'azienda almeno fino a 50 MIO nel triennio successivo.
Cruciale il nostro ruolo che come team di professionisti si offriva come Direzione Hr in outsourcing.

Il nostro progetto riguardava il riassetto dei CCNL applicati, la realizzazione di un accordo di II° Livello per personalizzare gli istituti contrattuali alle esigenze aziendali e un piano di "long term care" e welfare per i dipendenti.
Per fare questo era necessario creare prima di tutto un'armonizzazione contrattuale per tutte le aziende per poi lavorare sul secondo livello.

Quando si opera questo tipo di intervento ci sono alcuni aspetti da tenere in considerazione che possono causare facilmente il fallimento del progetto stesso o quantomeno rallentarlo e complicarlo molto:

• Livello di committment della proprietà/dirigenza o dichi detiene di fatto il potere effettivo all'interno dell'organizzazione;
• Engagement degli altri professionisti presenti in azienda soprattutto se in parte sovrapponibili per competenze;
• Consapevolezza dei rischi, oltre che delle opportunità che l'operazione comporta;
• Mezzi a disposizione in termini di competenze interne e fondi necessari;
• Comunicazione interna verticale e orizzontale;
• Chiarezza dei ruoli e delle responsabilità e dello "scope" di progetto;
• Chiarezza su chi sia l'interlocutore per conto dell'azienda (owner vero ed effettivo del processo);
• Identificazione di chi ha il potere decisionale reale.

 

Oltre a queste una miriade di aspetti, spesso relazionali, anche apparentemente minori ma che diventano fondamentali per la buona riuscita del progetto.
L'azienda in questo caso, avendo un HR interno ma non in possesso delle competenze necessarie per questo tipo di operazioni, ci ha delegato una parte delle responsabilità per la gestione di queste attività.
L'intervento di Temporary era quindi finalizzato alla realizzazione di questa operazione.

Abbiamo operato in questo modo.
In una prima fase abbiamo acquisito tutte le informazioni necessarie a validare l'ipotesi di lavoro. Una volta accertata la fattibilità complessiva (scartando una delle ipotesi di lavoro molto affascinante ma a nostro avviso fuori dalla portata gestionale dell'azienda) siamo partiti.
C'è da specificare che in questo caso non avevamo mai avuto rapporti professionali con l'azienda e il gruppo di aziende collegate, per cui la fase di acquisizione di fiducia da parte del committente era tutta da percorrere.

In questo caso infatti l'opportunità ci era stata segnalata da uno dei consulenti già operanti (per cui nel nostro caso possiamo dire che il passaparola si rivela ancora oggi uno degli strumenti più potenti di marketing) per cui abbiamo goduto di un certo credito iniziale (che poi inevitabilmente va integrato con la propria credibilità) per interposta persona.

Pertanto, un primo possibile scoglio erano i consulenti già operanti in azienda a vario titolo, sia coinvolti direttamente nell'operazione sia indirettamente.
Li abbiamo, quindi, coinvolti in una sessione di allineamento dei nostri rispettivi ruoli facendo attenzione a distinguere e specificare i confini di ognuno e le aree di inevitabile sovrapposizione di competenze ma non di ruoli.

Questa semplice operazione pianificata nei contenuti e nei modi e chiara nelle intenzioni ha reso possibile un buon livello di collaborazione di partenza.
Una volta distribuiti i compiti il lavoro è partito.

Una delle prime difficoltà è stata quella che abbiamo incontrato andando a fare la due diligence iniziale in quanto abbiamo evidenziato subito alcune anomalie pregresse che avrebbero potuto inficiare il progetto stesso.
Bisogna dire che abbiamo trovato ampio sostegno, in questa fase, per trovare una soluzione alternativa che è stata trovata stralciando una azienda dal riassetto complessivo e portando avanti il resto del progetto per tutte le altre compagini così come ci eravamo prefissi.
La cosa però che si è evidenziata strada facendo è stata che le due compagini sociali seppure d'accordo sull'operazione complessiva muovevano da motivazioni e comprensioni degli effetti di questa operazione di diverso grado. La minoranza spingeva per il cambiamento in ottica di crescita e managerializzazione, mentre la parte maggioritaria iniziava a dare segni di nervosismo per quello che, avremmo capito più avanti, era forse una paura legata alla presunta perdita di potere e controllo, almeno nelle accezioni tradizionali.
Da li infatti abbiamo notato alcune incertezze sul percorso da seguire (ad esempio in merito al necessario coinvolgimento della parte sindacale per la corretta gestione dell'armonizzazione dei CCNL, parte fondante del progetto di riorganizzazione).
Il problema è stato risolto allargando la discussione tecnica a tutta la proprietà e dipanando in quella sede i dubbi tecnici e di opportunità.

Superato questo scoglio, in tempi piuttosto celeri (fatta salva la necessità di assecondare i tempi dell'altro fronte dell'operazione, ossia la riorganizzazione societaria con la costituzione della Holding e del gruppo), abbiamo proceduta con l'armonizzazione con accordo sindacale (dopo aver favorito anche la costituzione di RSA) e alla riorganizzazione del personale tra le società del gruppo che portava con se anche il trasferimento di un nutrito numero di lavoratori da una azienda ad un'altra.
Sebbene tutto nella sostanza sia proceduto secondo i piani, un imprevisto era alle porte.

Una volta realizzato il gruppo, trasferito i lavoratori, armonizzato i contratti e impostato la trattativa sugli elementi da gestire nell'accordo di II° livello, i due gruppi dei soci di riferimento (di maggioranza e di minoranza) vanno in contrasto e inizia un "conflitto" interno fatto di cda dimissionari e amministratori sostituiti almeno un paio di volte in 6 mesi e altre azioni che hanno gettato in confusione la stessa struttura gestionale interna.
Queste tensioni hanno dapprima rallentato il compimento della fase finale del progetto e poi di fatto sospeso la finalizzazione del progetto.

In conclusione, possiamo dire che in questo caso forse il problema risiedeva nella visione non allineata delle due compagini societarie a dispetto delle loro stesse percezioni iniziali. La mancanza di chiarezza prima e pianificazione strategica dall'altra, oltre che umanissimi e legittimi interessi soggettivi hanno reso "parzialmente inutile" un'operazione che nella sua complessità aveva dato e ha dato una base di lavoro di grande respiro per il gruppo che, comunque, è stato costituito ed è operante secondo lo schema che abbiamo definito e portato anche grazie al nostro lavoro.

Altro aspetto che va sottolineato è che di fatto la parte societaria maggioritaria (incarnata da due fratelli, il maggiore dei quali era il vero "deus ex machina" non esplicitato anche perché formalmente fuori da ogni organo di gestione) sono andati in contrasto a loro volta.

Questo caso ci insegna che spesso gli equilibri nelle PMI sono precari e soggetti a umori e percezioni che poco hanno a che vedere con la visione strategica e la pianificazione di lungo periodo che fanno da contraltare alla possibilità di cambiare e modificare e quindi anche correggere velocemente la traiettoria quando si incontrano problemi.

Pertanto, alla luce di questo caso i consigli che ci sentiamo di dare sono di:

• prevedere degli step di progetto che abbiano una loro autonoma valenza anche nel caso in cui il progetto venga sospeso, bloccato o rimandato;
• verificare attentamente ma soprattutto periodicamente il grado di allineamento con i decisori reali (non quelli dell'organigramma che se poi coincidono meglio ancora);
• essere chiari sin dall'inizio sui problemi che si possono incontrare e sulle soluzioni possibili (praticabili realmente e non solo in teoria in quello specifico contesto).

 

Nel suo complesso il progetto è durato un anno circa e ha evidenziato un distacco tra una visione e l'altra tra le due compagini sociali e un management che sulla carta aveva il potere di prendere decisioni che poi in realtà non era in grado di prendere, perlomeno in autonomia.
Chi svolge un ruolo di Temporary all'interno di una PMI svolge sempre anche un po' un ruolo di "coaching" seppure non istituzionalizzato al management presente in azienda e deve capire quali siano i loro problemi nel gestire il progetto (quindi i problemi) che a loro volta hanno loro sul tavolo e che intendono delegare al TM.

Alessandro Belli e David Trotti - Partner di Professione Personale