n. 8 anno 2018

“Leggere la stanza”: Sviluppiamo la Leadership Dialogica, prima che sia troppo tardi…

di Federico Bencivelli

Nella nuova economia basata sulla conoscenza e il networking, la capacità di parlare e pensare insieme è una fonte di vantaggio competitivo e di efficienza organizzativa.Questo è dovuto al fatto che gli essere umani (a differenza dei robot, almeno fino ad oggi..) creano, perfezionano e condividono la conoscenza attraverso la conversazione.

In un mondo in cui la tecnologia ha portato all'erosione dei tradizionali livelli gerarchici, il collante che tiene insieme le cose non è più "dire", ma "conversare".

Il termine dialogo origina dal greco e significa "flusso di significati". L'essenza del dialogo è nella domanda che fa emergere idee, percezioni e comprensione che le persone non hanno ancora. Di norma non succede così: tendenzialmente arriviamo preparati ad una conversazione importante (un colloquio, una riunione). Per molti di noi l'aspettativa dominante è quella di non avere sorprese durante i nostri incontri. Tuttavia questa è l'antitesi del dialogo. Il dialogo esiste nel momento in cui vengono esplorate situazioni di incertezza rispetto alle quali nessuno ha giàle risposte. In questo modo si inizia a pensare insieme e non semplicemente a manifestare, a fare downloading dei vecchi pensieri. Sul piano concettuale, dialogo e discussione sono termini contrapposti. Discutere significa separare. Le discussioni sono conversazioni in cui le persone difendono le posizioni e mantengono le differenze.

La speranza è che il conflitto di opinioni illumini un percorso costruttivo per produrrecomprensione e nuova consapevolezza. Nella pratica, la discussione spesso regredisce fino a diventare una disputa rigida in cui le persone si percepiscono come opinioni da accogliere o rifiutare e non come partner di una relazione vitale e generativa. Questi scambi si manifestano come un insieme di strade a senso unico, e i risultati finali non sono quelli auspicati: discussioni polarizzate in cui le persone trattengono informazioni vitali e precludono opzioni creative con l'effetto, non tanto paradossale, per cui molti dei nostri discorsi rinforzano i problemi che cerchiamo di risolvere. Ciò di cui si avverte sempre più il bisogno nelle nostre "stanze" di lavoro è un nuovo approccio alla conversazione, una modalità che dia la possibilità di far emergere i talenti collettivi e la saggezza inutilizzata. Con il termine Leadership dialogica si designa un modo di esprimere la leadership che, con assiduità, attraverso la conversazione, svela il potenziale creativo nascosto in ogni situazione.

Ci sono 4 distinte abilità a supporto di questo processo: l'abilità di

• Suscitare l'opinione sincera delle persone 
• Ascoltare profondamente
• Rispettare i punti di vista degli altri
• Ampliare la prospettiva e la consapevolezza

Le 4 abilità della leadership Dialogica sono rispecchiate nelle diverse tipologie d'azione necessarie per garantire il buon funzionamento del dialogo e che ciascuno può intraprendere in qualsiasi momento della conversazione. Queste azioni sono state identificate dal terapeuta David Kantor e danno luogo ad un modello di analisi denominato 4 Player Model, sviluppato nell'ambito della Structural Dynamic Theory(1).

Secondo questa approccio ogni conversazione si configura come uno "spazio" al cui interno si sviluppa una sequenza di interazioni costituite da un repertorio comportamentale (speechact) circoscritto e riconoscibile. In ogni conversazione si possono intraprendere 4 azioni linguistiche che corrispondono ad altrettante posizioni disponibili inuna sorta di "rombo"della comunicazione.

La posizione "Move", di chi esprime idee e proposte, dando la direzione alla conversazione. La posizione "Follow",di chi segue e finalizza ciò che viene detto da altri, aiutando con le domande a dare chiarezza ai loro pensieri. La posizione "Oppose", di chi sfida, corregge, contrasta quello che viene detto dagli altri e ne mette in discussione la validità. Infine la posizione "By stand", di chi curiosa, osserva, sintetizza e, attraverso il feedback, fornisce la propria prospettiva in merito a ciò cha accade "nella stanza".

Esprimere la leadership dialogica significa in particolare facilitare e stimolare l'equilibrio tra la spinta a manifestare le proprie istanze (Advocacy) e la volontà di esplorare, approfondire, valorizzare i punti di vista degli altri (Inquiry). In un sistema che si allontana dallo stato di equilibrio, è tipico che le persone restino intrappolate in una delle 4 posizioni. Le forme più significative di relazioni non dialogiche sono le interazioni ritualizzate e ripetitive che tendono ad escludere la presenza di una o più posizioni.

Seppure le persone abbiamo le loro "propensioni" che le portano ad occupare prevalentemente una delle 4 posizioni, ciascuno è in grado di muovere, seguire, opporsi e curiosare. Essendo tutte e 4 necessarie per garantire il buon funzionamento al dialogo, è fondamentale che le persone imparino ad auto-osservarsi, a riconoscere queste dinamiche e ad assumere la posizione più adeguata per condurre (o ricondurre) la conversazione verso l'equilibrio.

Comprendere i meccanismi strutturali di funzionamento della comunicazione interpersonale consente perciò di "leggere la stanza", riconoscere il nostro repertorio comportamentale e quello degli altri, intervenire in tempo utile sulla struttura e modificarla in modo congruente rispetto all'obiettivo.

Al tempo stesso, aumentare la nostra versatilità permette di stimolare negli altri maggiore sensibilità e responsabilizzazione nello sviluppo (o nel ripristino delle condizioni) di un dialogo equilibrato e costruttivo, in grado di creare valore, ovvero risorse in eccedenza.

Perché diventare Leader Dialogici non è compito solo di chi ricopre il ruolo di Manager o Team Leader, ma un obiettivo per chiunque operi, a vario titolo, all'interno delle organizzazioni.

A questo livello possiamo fare (ancora) la differenza.

(1) D. Kantor, "Reading the room", Jossey- Bass, 2012

Federico Bencivelli
Senior Consultant ed Executive Coach ACC- ICF