n. 3 anno 2017

Organizzare il lavoro di segreteria, un compito importante e impegnativo nelle aziende

di Silvio Pugliese e Marina De Vito

Il lavoro di segreteria nelle aziende ha subito negli ultimi anni una forte trasformazione, il processo di innovazione tecnologica ha progressivamente meccanizzato le attività operative per poi interessare attività a valore aggiunto come il coordinamento, la pianificazione e il problem solving.

La trasformazione ha impattato significativamente i metodi e le tecniche di studio del lavoro di segreteria, tradizionalmente focalizzate sulle attività operative e finalizzate a determinare standard operativi e verificare carichi di lavoro ma poco efficaci con le attività a contenuto decisionale.

Per avere un'idea dei cambiamenti avvenuti è significativa l'osservazione di un' impiegata senior, responsabile dello staff di segreteria di una media azienda che, a fronte di una richiesta del consulente incaricato dalla direzione di condurre uno studio per migliorare l'efficienza ed efficacia della segreteria, ha provocatoriamente affermato: " non so se abbia senso condurre questo studio, perché dubito che abbia ancora senso parlare di lavoro di segreteria ovvero di mantenere una segreteria in azienda! Il mio lavoro, nonché quello dei miei colleghi, è oggi molto diverso da ieri, rimbalzo da un'attività all'altra in base alle richieste del capo, fisso degli appuntamenti per poi scoprire che gli interessati lo hanno già fatto in proprio, conduco ricerche di materiali, persone e luoghi per poi scoprire che qualcuno lo ha già fatto con efficacia maggiore! Il capo mi chiede spesso di fare attività mai svolte prima, perché di competenza di altre funzioni: ieri per esempio mi sono occupata di customer care e la settimana prima ho dovuto gestire un conflitto con un fornitore. Certamente attività importanti e motivanti, ma capisceche a fine giornata mi domando, "Cosa si aspettano da me, qual è il mio ruolo in azienda? Quali sono le competenze che devo avere?"

Altrettanto significativa è la risposta fornita dal general manager alla domanda provocatoria sull'utilità e la necessità di disporre di un servizio di segreteria, posta dal consulente successivamente al dialogo con la responsabile di segreteria. Il general manager ha risposto testualmente "vuole scherzare, non so come possiamo andare avanti senza la segreteria! Su questo piano oltre a me c'è il marketing manager, l'operation manager, il responsabile amministrativo e l'ufficio personale e siamo supportati da 2 segreterie, senza le quali la nostra efficienza sarebbe dimezzata. Per farle un esempio, la settimana scorsa avevo una grana con la dogana e solo grazie ad una delle due segretarie, che parla tre lingue ed è un'ottima comunicatrice, siamo riusciti a venirne fuori."

Il lavoro di segreteria nelle aziende moderne è tutt'altro che semplice e scontato, nel tempo ha subito profonde evoluzioni con il risultato di spostare il focus da attività operative ad attività più complesse a più alto contenuto decisionale, relazionale e comunicativo. Se tracciassimo un quadro del lavoro segretariale a fine anni ottanta nelle aziende medio grandiavremmo trovato una situazione riassumibile per grandi linee come segue. Relativamente al presidio organizzativo si potevano distinguere sostanzialmente tre funzioni/ruoli: Segreteria di direzione, Segreterie dipartimentali (funzione, reparto, area), Segreteria amministrativa (reception, centralino, Copisteria, ecc.).L'articolazione rispecchiava i modelli organizzativi prevalenti, essenzialmente burocratici e gerarchico funzionali strutturati sui tre livelli classici: strategico, gestionale e operativo. La segreteria di direzione assumeva un tipico ruolo di supporto al manager, finalizzato apotenziarne l'efficienza e con responsabilità di gestire l'agenda, le comunicazioni interne ed esterne e svolgere attività operative di supporto di varia natura (elaborazione documenti, organizzazione riunioni ed eventi, piccoli approvvigionamenti).

I profondi cambiamenti del lavoro segretariale sono dovuti quasitotalmente al processo di informatizzazione e alle conseguenti riorganizzazioni dei comparti amministrativi e operativi aziendali interessati. Già negli anni settanta con i primi interventi di meccanizzazione delle are amministrative con i sistemi EDP (electronic data processing) e di elaborazione testi hanno meccanizzato volumi consistenti di attività operative e richiesto una riorganizzazione dei carichi nonché interventi di formazione per lo sviluppo di competenze informatiche. In questo contesto gli analisti di organizzazione hanno concentrato gli sforzi nella messa a punto di tecniche e strumenti per l'analisi del lavoro di ufficio con l'obiettivo di analizzare i contenuti di lavoro e pervenire ad una distribuzione che ottimizzasse il carico. Tuttavia è a partire dagli anni novanta con lo sviluppo delle tecnologie di gestione delle comunicazioni (posta elettronica, teleconferenze, telefoni digitali, reti LAN e WAN)e con l'utilizzo dei data base relazionali e ad oggetti con i relativi data base management system che e si ha un vero e proprio salto tecnologico. I centralini telefonicidigitali con le funzioni di selezione automatica, pooling e gestione digitaledell'informazione hanno sostituito una quota consistente di lavoro segretariale e il problema organizzativo è diventato la ricerca dei criteri di centralizzazione decentralizzazione delle comunicazioni interne/esterne (quando e dove è funzionale/opportuno che la comunicazione raggiunga direttamente il destinatario o sia filtrata?). Impatto analogo ma di portata superiore sul lavoro segretariale si è avuto con la posta elettronica, che permette di gestire una notevole quantità di transazioni comunicative ( uno-uno e uno - molti) svincolandosi dal tempo e dallo spazio. Tale attività gestita storicamente dalle segreterie, oltre ad essere in buona misura "meccanizzata" dai sistemi di posta elettronica(riducendo notevolmente il carico di lavoro) poneva il problema di scelta dell'allocazione/attribuzione dell'attività al fine di massimizzare l'efficacia oltre che l'efficienza: è meglio affidare la gestione delle comunicazioni mail alla segreteria o lasciarla direttamente al destinatario/ricevente? Nonostante i sofisticati sistemi di gestione delle priorità, spesso in dotazione agli stessi applicativi di posta elettronica, il problema si pone ancora oggi e non può essere risolto dall'analista organizzativo ma richiede l'intervento del management che fissa dei criteri in linea con le politiche aziendali.

Un impatto ulteriore si ha con lo sviluppo del personal computing e dei tools per l'elaborazione di testi, fogli elettronici ed elaborazione/presentazionediimmagini. Gli strumenti disponibili consentono elaborazioni veloci e accurate, la loro facilità d'uso (grazie ad interfacce avanzate ) comporta un basso investimento in addestramento e spinge il manager o il tecnico a provvedere direttamente all'elaborazione senza ricorrere al supporto della segreteria.

Un salto di qualità negli impatti si ha con l'affermarsi e lo sviluppo dei social media, capaci di integrare in modo virtuoso applicazioni differenti e garantire un alto livello di multimedialità. L'utilizzo di Linkedin e Facebook è ormai una realtà consolidata e istituzionalizzata in aziende grandi e medie e inizia ad affermarsi anche nelle piccole. Bisogna inoltre considerare strumenti come watsup e similari che, sebbene di uso personale, sono spesso utilizzati per comunicare o scambiarsi informazioni di vario tipo, consentono di organizzare gruppi, preparare appuntamenti ed eventi. Dal punto di vista dell'analisi del lavoro, va notatocome l'utilizzo delle nuove tecnologie consente di potenziare enormemente la capacità di condurre analisi quantitative, avendo la possibilità di una completa tracciabilità del lavoro svolto; tutti i sistemiconsentono sofisticati elaborazioni del traffico in termini di tempi, quantità e frequenze.

I cambiamenti nella natura e nei contenuti del lavoro di segreteria hanno indotto cambiamenti significativi nei profili di competenza del personale di segreteria come pure nelle tecniche e metodologie di analisi e progettazione del lavoro. Una competenza aggiuntiva, abbastanza scontata, riguarda la conoscenza e la capacità di utilizzo delle tecnologie ICT , che non rappresenta tuttavia un grosso problema, dato che ormai tutti percorsi di istruzione e formazione prevedono un impegno adeguato sull'argomento. Vi sono invece almeno due competenze meno scontate e la cui acquisizione presuppone percorsi più articolati. La prima riguarda il problem solving organizzativo e gestionale, dovuto alla presenza nel lavoro segretariale di attività meno rutinarie, basate su eccezioni e problemi emergenti non "automatizzabili" con i sistemi ICT. La seconda competenza, collegata alla prima, riguarda la capacità di orientarsi nei processi organizzativi e gestionali dell'azienda per ricercare cause e soluzioni a problemi.

Le metodologie di analisi e progettazione del lavoro segretariale sono state riesaminate e riadattate in relazione al cambiamento dei contenuti. Le tecniche convenzionali di rilevazione diretta ed analisi dei metodi e tempi di lavoro sono stati sostituiti già negli anni 80 e 90 dalle tecniche derivate dall'approccio sistemico di analisi dei processi/sottoprocessi lavorativi, dalla classificazione e stratificazione delle attività in relazione al contenuto decisionale. Le nuove metodologie e tecniche si sono dimostrate tuttavia inefficaci con il progressivo e turbolento cambiamento iniziato già alla fine degli anni 90 e tuttora in corso. Innanzitutto è stato opportuno ripensare la metodologia di analisi e progettazione, incrementando fortemente il coinvolgimento delle persone, utilizzando approcci di partecipative design e di ricerca-azione. Le tecniche e gli strumenti tradizionali quali le griglie repertorio, le check list e i questionari sono stati riesaminati e ripensati per essere utilizzati in questi approcci mentre l'analisi quantitativa è stata condotta utilizzando le nuove potenzialità offerte dalla tecnologie informatiche.

A puro titolo di esempio indicativo, non esaustivo delle problematiche , riportiamo brevemente un caso di analisi e riorganizzazione del lavoro di segreteria di un piccola azienda manifatturiera. L'azienda con circa 80 dipendenti ha una struttura organizzativa simile a molte aziende della stessa dimensione: una direzione generale alla quale rispondono tre manager funzionali ai quali rispondono dei coordinatori di area/settore. In staff alla Direzione generale vi sono alcuni ruoli responsabili del coordinamento di attività trasversali (sicurezza, qualità, ICT ) ed una segreteria che funge da supporto sia alla direzione generale che ai manager funzionali con uno staff di tre persone. L'esigenza di condurre un progetto di miglioramento organizzativo della segreteria nasce da una esplicita richiesta del direttore generale che denuncia livelli di servizio inadeguati ai suoi bisogni nonché da una serie di problemi oggettivi di qualità ed efficienza del lavoro, rilevati dai performance indicator monitorati. Allo scopo è stato elaborato un progetto di intervento, discusso ed approvato dalla direzione articolato nelle seguenti fasi:

• predisposizione del progetto da parte degli analisti organizzativi in base al committment della direzione
• Riesame e condivisione del progetto con la direzione aziendale
• Condivisione del progetto esecutivo con lo staff di segreteria interessato e revisione in relazione alle osservazioni e indicazioni emergenti
• Rilevazione individuale da parte dello staff di segreteria della situazione attuale (AsIs) attraverso inventariazione delle attività svolte dalle tre persone dello staff utilizzando uno schema libero in un periodo stabilito in base alle ciclicità e frequenze delle attività
• Sessioni di confronto in progress delle rilevazioni effettuate e finale con la consegnadei materiali agli analisti organizzativi
• Elaborazione delle informazioni raccolte da parte degli analisti organizzativi con riclassificazione delle attività e costruzione di griglie di rilevazione per la rilevazione dei dati quantitativi di carico
• Analisi, riesame, condivisione delle griglie con lo staff di segreteria e attivazione della rilevazione delle frequenze e dei tempi unitari su un periodo prestabilito di tempo
• Assistenza in progress allo staff di segreteria nella rilevazione dei dati
• Elaborazione dei dati da parte degli analisti, identificazione dei carichi per posizione e processo nella situazione attuale e condivisione con lo staff di segreteria
• Definizione di una situazione "to be" a cura degli analisti organizzativi con la distribuzione delle attività in base alle esigenze dichiarate dalla direzione, ai profili di competenza dello staff di segreteria e a bisogni dichiarati dagli stessi.
• Riesame e condivisione della situazione "to be" con lo staff di segreteria e con la direzione, attivazione dell'implementazione e del monitoraggio .

Il monitoraggio della nuova soluzione organizzativa della segreteria ha messo in evidenza alcune problematiche specifiche della realtà operativa dell'azienda in questione ma ha evidenziato una parte dei prerequisiti, delle problematiche e dei problemi aperti nell'organizzare le attività di segreteria.

Un primo aspetto, che possiamo considerare come prerequisito, è l'importanza strategica del coinvolgimento delle persone nel progetto di riorganizzazione. Apparentemente tale scelta farebbe pensare ad un allungamento dei tempi di esecuzione e al rischio di inattendibilità dei dati mentre al contrario consente di accorciare il lead time totale per il funzionamento a regime; l'implementazione, fase che richiede più tempo, è molto più rapida essendo stati condivisi contenuti e modalità di lavoro. Il rischio di inattendibilità dei dati, derivante dall'autoreferenzialità delle persone coinvolte, viene ridotto dal continuo confronto con gli analisti e dalla rilevazione di dati quantitativi anche attraverso l'utilizzo delle nuove tecnologie.

Un secondo aspetto, che potremmo considerare contemporaneamentecome prerequisito e aspetto problematico è la classificazione delle attivitàsulla quale effettuare le rilevazioni e le analisi. Una tale attività consente infatti la comprensione del contenuto e della complessità dell'attività sia da parte dell'analista che dell'operatore. D'altro canto proprio in fase di rilevazione, a fronte di attività specifiche potrebbe generarsi indecisione e confusione nel rilevatore a quale classe attribuire l'attività rilevata.

Un problema aperto riguarda invece l'attribuzione dei carichi su attività al alto contenuto decisionale, dove il tempo di esecuzione e strettamente legato ai livelli di competenza posseduti dalle persone. La complessità è notevolmente ridotta se è operativo un sistema di gestione per competenze, la cui attivazione è ancora carente nelle piccole aziende.

Infine un problema rilevante e persistente in fase di implementazione riguarda il rapporto tra le segreterie e i manager, i quali molto spesso tendono a richiedere supporto in attività non previste dai ruoli assegnati provocando un utilizzo improprio del personale con conseguente inefficienza, svuotamento dei ruoli e situazioni di sovraccarico o di frustrazione.

Silvio Pugliese, Marina De Vito, PeopleandOrganization