n. 3 anno 2017

CFO e PMI: un matrimonio possibile?

di Maurizio Ballati, Andrea Pietrini e Francesco Cuppone

In un recente convegno sull'evoluzione del ruolo del CFO, organizzato a Firenze da Azimut con ANDAF e YourCFO, e il supporto di Praxi, PwC e Temporary Management & Capital Advisors, è emersa nuovamente la difficoltà di approccio da parte delle PMI nei confronti di questa figura professionale: questo contributo indica alcune possibili strade per arrivare quantomeno ad un "fidanzamento"

Il convegno si colloca in una serie di momenti di riflessione "itineranti" (Torino, Bologna), incentrati sulle sfide professionali e sui cambiamenti, alcuni epocali, che si trovano oggi di fronte i CFO (Direttori Amministrazione e Fnanza).

Gli interventi di Gianluca Sacchi (PwC) e di Fabio Sola (Praxi) hanno ben evidenziato alcuni cambiamenti (uno su tutti: la digitalizzazione) che toccano soprattutto il lato dell'"offerta" e che ogni buon CFO dovrebbe metabolizzare. Maurizio Quarta (Temporary Management & Capital Advisors) si è invece concentrato sulla "domanda", sottolineando, da un lato, l'importanza di una maggiore consapevolezza da parte delle PMI verso una più efficace gestione delle variabili finanziarie, dall'altro, il grande lavoro ancora da compiere in tal senso, tema che viene espanso in questo articolo.

Fino al recentissimo passato, il successo di una PMI era affidato alle funzioni produzione e vendite, mentre la funzione amministrativa era vista come "di supporto", il più delle volte chiamata a presidiare gli adempimenti previsti dalle leggi vigenti e gli obblighi di pubblicità contemplati dal codice civile.
L'accesso ai mercati finanziari, quasi esclusivamente bancari, era fortemente condizionato dallo standing creditizio dell'imprenditore, il più delle volte chiamato a fornire garanzie personali per agevolare tale accesso.
La progressiva difficoltà di relazione col mercato bancario, prodotta sia dai recenti interventi regolatori, che dalle ultime crisi sistemiche, ha alimentato la necessità di rivedere profondamente il rapporto tra PMI e finanza. Tutto ciò ha prodotto il diffondersi di una nuova sensibilità in particolare verso i meccanismi di generazione della liquidità in seno alle attività aziendali e verso i temi dell'equilibrio finanziario dell' impresa.

Contemporaneamente, sui mercati dei capitali si sono rese disponibili grandi quantità di risorse, pronte a finanziare le imprese, liberate attraverso vari meccanismi: crollo dei rendimenti dei titoli di Stato, rientri dai paradisi fiscali di ingenti volumi di risorse finanziarie grazie a programmi di tax shield adottati dalle autorità politiche, interventi espansivi della base monetaria intrapresi per favorire la ripresa dell'economia dopo lunghi anni di recessione e deflazione (misure di Quantitative Easing della Banca Centrale Europea).

Tali ingenti quantità di capitali risultano disponibili solo a certe specifiche condizioni, prima fra tutte quella secondo cui la PMI si trasformi, da appendice della famiglia dell'imprenditore e della sua personale posizione patrimoniale, in vera e propria "casa di vetro".
Questa metafora si riassume nel modello di impresa in cui lo stile di direzione, le regole organizzative e la cultura gestionale siano trasparenti e leggibili anche dai terzi, e soprattutto dai portatori di capitali di finanziamento e/o di rischio.

Un cambiamento di tale portata, che per brevità chiamiamo di financial transformation, andrebbe metabolizzato innanzitutto dall'imprenditore e successivamente realizzato attraverso passi ben pianificati, e supportato da risorse professionali altamente qualificate, provenienti da contesti d'impresa evoluti, dotati di consolidata esperienza, difficilmente reperibili in una PMI italiana.

L'intervento di queste figure dovrebbe dispiegare la sua azione su due livelli:

• interno, sulle tematiche dell'equilibrio economico-finanziario dell'impresa
• esterno, nella definizione il modello di gestione delle relazioni con gli stakeholder e con il mercato finanziario, fatto da istituzioni (banche e società finanziarie) e investitori privati (private equity, business angels, venture capital).

E' nostra convinzione che il processo di trasformazione finanziaria della PMI si realizzi attraverso un miglioramento continuo che, partendo dalla pratica amministrativo-contabile, chiamata a rispondere degli obblighi di legge e degli adempimenti fiscali, sappia evolversi nella messa a punto di tecniche e pratiche operative capaci di trasformare la finanza in uno strumento di sostegno alla competitività.

In tale quadro, ci sono alcuni accorgimenti spesso trascurati nella pratica quotidiana, ancorché intuitivamente semplici, che se messi correttamente in pratica potrebbero dare un rapido beneficio ad una PMI italiana.

Nel libro "I sette segreti del CFO", abbiamo cercato di estrapolare, dalla nostra ricca e qualificata esperienza di fornitori di CFO Service, alcune semplici regole di comportamento per una gestione virtuosa della componente finanziaria in una PMI.

Primo - Conoscere la propria Centrale Rischi!:
Ciò al fine di ottenere una evidenza sempre aggiornata della principale determinante del rating bancario dell'azienda, attraverso la Centrale Rischi gestita da Bankitalia e quindi comprendere come il sistema creditizio veda e giudichi l'azienda.
Secondo - Informarsi su tutti gli strumenti finanziari sul mercato!
Il suggerimento è quello di orientare la selezione verso lo strumento finanziario ottimale per il reperimento delle risorse di cui l'azienda necessita, in funzione della loro destinazione, del loro costo, dei vincoli derivanti dalla redditività specifica del business e delle esigenze dell'imprenditore.
Terzo - Cercare di capire dove si guadagna e dove si perde!
Ovvero indagare sulla reale redditività delle attività aziendali, delle singole linee di business e della loro capacità di generare o bruciare cassa.
Quarto - Preparare un piano di cassa!
L'obiettivo è quello di indurre alla pratica continua della gestione anticipata, ovvero dell'esercizio della pianificazione predittiva, a partire dalla liquidità, preparando piani di cassa su orizzonti temporali significativi.
Quinto - Attenzione all'investimento in capitale circolante!
Introdurre la pratica della gestione del capitale di funzionamento (working capital), dando il necessario peso all'aggiornamento contabile continuo delle partite di debito e credito a breve e all'accurata tenuta della contabilità degli stock di magazzino e alla loro corretta valorizzazione.
Sesto - Far crescere la propria azienda sulla "Piramide del Finance"!
Andare oltre un' attività minimale di gestione amministrativa e contabile, introducendo, a seconda dello stadio di vita aziendale, sistemi di pianificazione di cassa, gestione del capitale circolante, fino a pensare ad attività d M&A o addirittura all'accesso a mercati regolamentati, come l'AIM gestito da Borsa Italiana, per creare valore passando da una gestone reattiva ad una proattiva delle tematiche finance.
Settimo - Un buon sistema gestionale è il migliore investimento che si possa fare! Progettare e realizzare un buon sistema di controllo di gestione che rappresenti il sistema nervoso di tutti i processi, consentendo all'impresa - attraverso l'utilizzo di adeguati strumenti informatici, meglio di tipo ERP - di mettere sotto controllo tutte le variabili critiche e di disporre di informazioni puntuali e immediatamente disponibili a supporto delle decisioni aziendali.

Non è difficile intuire come l'azione benefica di queste pratiche operative, possano rendere la PMI più agile e competitiva favorendo al contempo:

• Il miglioramento della redditività complessiva del business - agendo sul portafoglio strategico - in funzione del mix equilibrato di rendimento e capacità di generazione di flussi di cassa dei prodotti, dei mercati e dei clienti.
• L'ottimizzazione della gestione del working capital, troppo spesso causa delle crisi finanziarie della PMI.
• L'adozione della gestione predittiva che consentirà di predisporre nei tempi opportuni contromisure adeguate alle eventuali perturbazioni gestionali.
• L'accesso al mercato dei capitali, liberandola così progressivamente dalla dipendenza dal mercato bancario. Grazie a questa leva, la PMI potrà selezionare le fonti di approvvigionamento dei capitali rendendole compatibili con gli impieghi programmati e con la loro durata. 
• L'introduzione di un sistema di misurazione delle performance della struttura aziendale che favorirà, elevando l'appeal dell'azienda, l'innalzamento della qualità del management .

La consapevolezza di questi temi dovrebbe portare l'imprenditore italiano a mettere in atto misure organizzative volte ad implementare rapidamente questi "segreti" laddove ne ravvisasse la carenza nella sua organizzazione, introducendoli direttamente o ancor meglio, avvalendosi di una figura organizzativa dedicata, il CFO appunto, che prenda in carico tutta l'attività di miglioramento gestionale dell'area.

Questo inserimento potrebbe essere in maniera definitiva, assumendo personale qualificato, adeguato al compito oppure, utilizzando la sempre più conosciuta figura del temporary manager o ancora ricorrendo ai CFO Service, quindi anche con figure part time, al fine di poter accedere a profili e competenze professionali finora riservate alle grandi imprese, più appetibili per i senior manager e molto più capaci di sostenerne i costi.
Quello descritto è, in qualche modo, un esempio di sharing economy, nell'ambito della quale il costo di una risorsa pregiata viene condiviso tra più fruitori. Inoltre, la ridotta dimensione e complessità di una PMI ben si adatta ad una presenza part time del CFO, che in questo modo riesce a ripartire in modo efficiente ed efficace il suo tempo rendendo al contempo poco invasivo e più tollerabile per l'azienda il processo di cambiamento.
Rispondiamo quindi alla domanda del titolo con un'altra domanda: per arrivare ad un possibile matrimonio tra CFO e PMI, perché non provare un periodo di "fidanzamento" che, come nella vita reale, potrebbe rivelarsi uno dei periodi più felici?

Maurizio Ballati, Andrea Pietrini e Francesco Cuppone, YourCFO Consulting Group.

Per approfondimenti e richiedere il libro (gratuito): a.pietrini@youcfo.it