n. 9 anno 2016

Il passaggio generazionale in SaesGetters – un esempio virtuoso

di Alberto della Porta

SaesGetters è un'azienda "familiare" evoluta: oltre 130 milioni di fatturato, prima azienda italiana quotata al NASDAQ e oggi quotata alla Borsa di Milano. Il successo del passaggio generazionale si è innestato sul successo della performance complessiva dell'azienda, arrivato passando attraverso un periodo di grande difficoltà. Il racconto "dall'interno" è utile per capire come siano stati valorizzati i concetti di continuità e stabilità nella gestione di questo passaggio.

SaesGetters nasce nel 1940 enel giro di un paio di decenni diventa leader mondiale nella produzione industriale di getters, componenti utilizzati per la tecnologia del vuoto e la produzione di gas ad elevata purezzala cui principale applicazione sarà rappresentata dalle valvole termoioniche delle radio e i tubi catodici dei televisori, mercati all'epoca con enormi potenziali di crescita.
Appena dopo la fine della seconda guerra mondiale, le famiglie della Porta e Canale entrano nella compagine azionaria. L'azienda nonostante le ottime prospettive non riesce a decollare e, ormai vicina alla chiusura, viene affidata al giovane ing. Paolo della Porta.
Paolo, insieme ad un ricercatore di Saes, ottiene nel 1951 la stabilizzazione di una lega di bario e alluminio, base fondamentale per risolvere il problema della rottura dei filamenti delle valvole termoioniche utilizzate nelle radio. Il nuovo materiale, chiamato getter, assorbe l'ossigeno e le impurità nelle valvole termoioniche evitandone quindi la rottura.
La scoperta fu talmente straordinaria che a metà anni ‘50 Saes ottiene un ordine aperto da parte di Philco (società americana che venne acquisita da Philips nel 1981) per 1 miliardo di getters.
Nel corso dei decenni successivi l'affermazione dell'azienda è tale da farla diventare una multinazionale con presenza nei paesi maggiormente industrializzati. Nel 1986 l'azienda viene quotata in borsa e le risorse finanziarie raccolte permettono di continuare la strategia di acquisizioni che era iniziata a metà anni '80. Nel 1996 viene inaugurata la nuova sede di Lainate e nello stesso anno SAES diviene la prima società italiana a essere quotata al Nasdaq.
L'azienda ha sempre cavalcato nel corso degli anni lo sviluppo tecnologico della radio e della televisione. A fine anni '90 quando si affaccia sul mercato la nuova tecnologia di televisori LCD l'azienda non rimane a guardare e si adatta a fornire le proprie soluzioni anche per la nuova tecnologia rimanendo leader di mercato negli anni successivi. Nel 2001 Paolo della Porta viene nominato da Ernst & Young "Imprenditore dell'anno", un riconoscimento che consolida l'immagine della società a livello mondiale.
Saes è riuscita a reinventare la propria tecnologia del vuoto dalla televisione a tubi catodici a quella a cristalli liquidi con retroilluminazione a lampade fluorescenti. Quando verso il 2007 la tecnologia di retroilluminazione degli schermi LCD passa dalle lampadine fluorescenti alle lampade LED, per l'azienda inizia un declino inesorabile con una perdita in 4 anni di ricavi per Euro 92 milioni su un totale di partenza nel 2007 di Euro 167 milioni.
L'azienda, vicina a scomparire dal mercato, reagisce e, anche grazie a due acquisizioni in Germania e negli Stati Uniti, entra nel settore delle leghe a memoria di forma (SMA, Shape Memory Alloys). Si tratta di materiali intelligenti in grado di svolgere delle operazioni in funzione delle istruzioni che gli vengono fornite come contrarsi o allungarsi in funzione delle necessità. Oggi, dopo pochi anni, rappresentano il maggior fatturato dell'azienda e hanno un grande potenziale di sviluppo nelle applicazioni industriali. Permettono, grazie alle loro caratteristiche che le equiparano ai tendini del nostro corpo, di sviluppare dispositivi elettromeccanici miniaturizzati con caratteristiche fortemente innovative. Grazie a questa nuova tecnologia, Saes si è riconquistataun ruolo di leadership nel mondo dei materiali tecnologici diventando un riferimento nelle applicazioni di tale tecnologia specialmentein ambito medicale.

Saes Getters, sin dalle origini, ha basato il proprio successo sulla continua ricerca e sviluppo di nuove tecnologie con applicazioni vincenti su prodotti industriali di grande consumo. La storia dell'azienda è caratterizzata da momenti di discontinuità, di successo ma anche di crisi e, in questi momenti di cambiamento, si sono concretizzati i passaggi generazionali.
Sin dagli inizi della sua avventura Paolo ha in mente il tema del passaggio generazionale e per questo motivo inserisce in azienda nel corso degli anni figlie cugini per non arrivare impreparato al momento del cambio di testimone. Il processo non è pianificato in maniera strutturale ma si basa sulle capacità potenziali dei singoli a dare un contributo fattivo nello sviluppo dell'azienda.
Massimo, secondogenito di Paolo, entra in azienda nel 1986 e lavora per diversi anni ad Avezzano dove l'azienda ha creato un polo di ricerca applicata. Grazie ai frequenti viaggi per il mondo presso i clienti, Massimo sviluppa importanti competenze di prodotto, di processi industriali, realizzando diversi impianti, e soprattutto di innovazione. In questi anni capisce che il successo dell'azienda nasce dalla sua capacità di indentificare i trend tecnologici di mercato, i clienti con maggiori potenzialità di sviluppo dei quali leggere le necessità creando un rapporto duraturo e profittevole nel tempo.
Dopo un master gestionale in Bocconi, nel 1996 Massimo è pronto sia dal punto di vista umano che professionale per lavorare nella sede di Lainate reggendo il peso del proprio cognome. Gli viene affidata la responsabilità per l'innovazione dell'azienda nonché per la ricerca di base del laboratorio centrale di Lainate.
A fine anni '90 l'azienda attraversa un periodo di grandissima difficoltà. La diversificazione nei "Purificatori di Gas" continua ad accumulare pesanti perdite a causa degli elevati costi fissi e ciclicità del mercato di riferimento. Il business tradizionale dei getters è sempre più maturo e le sue applicazioni nel mondo della televisione potrebbero scomparire rapidamente con le nuove televisioni LCD che stanno sostituendo rapidamente quelle tradizionali a tubi catodici.
Massimo, sempre attento al mercato ma anche al portafoglio prodotti di Saes, intuisce che la tecnologia adottata nei dispensatori di mercurio per le lampade fluorescenti può essere utilizzata con successo per la retroilluminazione degli schermi dei nuovi televisori LCD. Con l'aiuto dei suoi collaboratori, mette a punto il processo di industrializzazione che viene accolto con entusiasmo dai principali produttori mondiali. Il successo è immediato con il fatturato che, nel giro di pochi anni, raggiunge euro 90 milioni con marginalità superiori all'80%.
Grazie al successo ottenuto sul campo, nel 2002 Massimo ha la forza e la credibilità per prendere il timone dell'azienda. Ridefinisce la strategia di svolta del Gruppo sulla base di alcune linee guida: riorganizzazione del business dei purificatori, centralizzazione delle attività di R&D e diversificazione in materiali diversi dai getters ormai diventati una commodity.
La diversificazione si rivela fondamentale nel 2007 quando la tecnologia di retroilluminazione degli LCD a lampade fluorescenti viene sostituita con il led. Il fatturato crolla e l'azienda si trova per la seconda volta a rischio continuità aziendale. Il passaggio generazionale si conferma un successo nei momenti di difficoltà. Massimo mostra il suo spirito imprenditoriale e, a ragione, convince i soci ad investire nell'azienda diversificando nei materiali a memoria di forma con due importanti acquisizioni che permettono all'azienda di passare il momento di crisi e a mantenere un ruolo di leadership nel settore dei materiali a servizio della tecnologia.
Saes è un'azienda con caratteristiche uniche: media impresa italiana, tecnologica, presenza globale, quotata in borsa, controllata e gestita dalla famiglia fondatrice. Il cambio generazionale è stato un successo avendo permesso all'azienda non solo di passare indenne due momenti di crisi profonda ma di creare delle basi solide per un futuro di continuo sviluppo.
Massimo, come all'epoca suo padre, si trova ora nelle condizioni di gestire il secondo passaggio generazionale e, come suo padre, cerca un imprenditore in famiglia che prenda il timone dell'azienda non per diritto acquisito ma per meriti sul campo, una personalità che nei momenti di difficoltà sia un riferimento di continuità per gli azionisti, i dipendenti, i clienti e tutti gli stakeholder che ruotano intorno all'azienda.
L'azienda ha vissuto momenti drammatici di discontinuità che ha superato anche grazie alla guida stabile ed imprenditoriale, prima di Paolo e poi di Massimo. Una guida manageriale, esterna alla famiglia, avrebbe potuto gestire momenti così delicati?
L'imprenditore dedica la sua vita intera all'azienda e, nei momenti di maggiore difficoltà, rilancia rischiando anche i propri capitali. Così facendo acquisisce un livello di credibilità che gli permette, anche sulla base dei successi passati, di dare continuità alla gestione aziendale anche nei momenti di maggiore difficoltà garantendosi un orizzonte temporale di gestione superiore rispetto a quanto normalmente viene concesso ad un manager esterno. Il tempo e la continuità strategica e gestionale sono infatti elementi chiave per un'azienda che fa della ricerca e sviluppo il proprio core business aziendale.
La storia di Saes mostra come la continuità imprenditoriale della famiglia nella gestione dell'azienda abbia trovato terreno fertile in un contesto di governance moderna in cui si sono riusciti a coniugare in modo virtuoso lo spirito imprenditoriale con i moderni modelli di gestione aziendale. Il prossimo cambio generazionale sarà ancora un successo se emergerà una personalità dotata di leadership e spirito imprenditoriale che saprà sviluppare l'azienda secondo il suo DNA, gestire gli inevitabili momenti di difficoltà, rispettando la cultura dell'azienda, le regole di governance e sviluppando un rapporto virtuoso con tutti gli stakeholder interni ed esterni all'azienda.

Alberto della Porta, ANDAF