n. 18 anno 2015

Il passaggio generazionale in Zerbinati – un esempio virtuoso

di Maurizio Quarta

Uno dei temi che maggiormente interessa imprenditori e temporary manager è quello del passaggio generazionale, snodo chiave per tantissime PMI. Spesso l'imprenditore richiede il supporto di management esterno per guidare e pilotare l'intero processo, ma altrettanto spesso gestisce il percorso in totale autonomia. Sappiamo bene che ai temporary manager interessa maggiormente l'analisi di interventi gestiti da figure simili: crediamo sia però altrettanto interessante e istruttivo conoscere le dinamiche di chi si è mosso da solo. A tal fine abbiamo intervistato Simone Zerbinati, Direttore Generale di Zerbinati srl, azienda leader nel comparto prodotti ortofrutticoli lavati, tagliati, confezionati e pronti al consumo.

La storia dell'azienda Zerbinati inizia nel 1970 a Borgo San Martino, in provincia di Alessandria, quando mio nonno Ferdinando Zerbinati, commerciante ortofrutticolo, decide di vendere frutta e verdura nei più importanti mercati italiani. In poco tempo costruisce il primo capannone a Borgo San Martino e si specializza nella lavorazione di verdura fresca, tra cui il prodotto principale dell'azienda: il minestrone fresco tagliato e confezionato in vaschetta.

Quali sono le ragioni del successo dell'Azienda e quali i ruoli giocati dalla famiglia nel percorso di crescita?

Zerbinati rappresenta un esempio di tipica azienda familiare che deve il suo successo alla passione per il buon cibo e alla continua ricerca della qualità testimoniata dal fatto che nasce come impresa familiare e tale resta nel tempo. Al fondatore si affiancano infatti negli anni Settanta i figli Giorgio ed Enrico, tuttora alla guida della società, e che avviano un processo di produzione industriale, ampliando la distribuzione anche ai supermercati. Questa prima evoluzione ci ha permesso di diventare leader di mercato nei prodotti ortofrutticoli lavati, tagliati, confezionati e pronti al consumo.
È poi a partire dai primi anni Duemila che entra in azienda la terza generazione costituita da me, dai miei fratelli Gianluca e Valentina, e dai miei cugini Matteo e Serena Zerbinati. Tutti e cinque ci siamo messi al servizio dell'azienda a partire dalla linea di produzione per poi prendere una strada diversa e un ruolo differente a seconda delle singole competenze. Io nello specifico ricopro da due anni a questa parte la carica di Direttore Generale.

Come e da chi nasce l'esigenza di passare il testimone? Per quali motivi?

Si tratta di un passaggio generazionale non a livello societario: mio padre e mio zio sono ancora in azienda, ma di un cambiamento in termini di governance e di gestione che ha determinato l'ingresso in Zerbinati della terza generazione con ruoli riconosciuti, importanti e di grande responsabilità. L'azienda infatti aveva necessità di differenziarsi e trasformarsi in una realtà industriale proattiva e non solo ricettiva: il 2007 segna una svolta per noi con l'ampliamento dello storico stabilimento di Borgo San Martino, vengono così studiate e prodotte le zuppe e le minestre pronte a base di verdure fresche. È una novità assoluta sul mercato.
Dal mio punto di vista questo sviluppo è frutto di un processo di evoluzione naturale: se in passato si era infatti passati dalla commercializzazione dell'ortofrutta alla produzione di verdura fresca pronta all'uso, con l'apporto della nostra "giovane" generazione si è passati dalla verdura fresca pronta all'uso, alla verdura cotta e ricettata immessa sul mercato con il brand Zerbinati.
Per venire ai motivi di questa evoluzione: nei primi anni Duemila Zerbinati ha consolidato la propria posizione diventando uno dei cinque principali produttori del comparto; serviva di conseguenza una strategia ben definita per trasmettere agli stakeholder i nostri valori: la famiglia, il legame con il territorio e l'innovazione che da sempre ci contraddistinguono e che ci hanno permesso di vendere oggi ben 30 milioni di confezioni in un anno.

Può brevemente raccontarci il processo di transizione utilizzato con particolare riguardo a aspetti di comunicazione interni alla famiglia, interni all'azienda, eventuali aspetti di comunicazione all'esterno dell'azienda (es. a stakeholder come i clienti)

Una volta designata la persona, i due soci dell'Azienda, mio padre e mio zio, hanno comunicato l'avvio di questo processo di transizione attraverso una riunione di famiglia in cui sono state illustrate le motivazione che hanno determinato la scelta di un nuovo Direttore Generale. Successivamente, questo radicale cambiamento a livello gestionale è stato trasmesso a tutti i dipendenti dell'Azienda con i quali abbiamo condiviso aspettative e obiettivi futuri. Per quanto riguarda il dialogo con gli stakeholder, abbiamo utilizzato la stampa come strumento efficace: la comunicazione corporate è stata da quel momento incentrata sulla nuova nomina. Contestualmente sono stato designato Vice Presidente del Gruppo Giovani di Confindustria Alessandria, carica che ha valorizzato ulteriormente la percezione della mia persona in Azienda e all'esterno. I nostri Clienti infine sono stati tutti contattati direttamente e informati di questo imminente e significativo progetto di crescita e sviluppo.

L'elemento forse più critico, la designazione ...

Non c'è stato un percorso di evoluzione segnato da tappe e fasi intermedie: la nomina è stata infatti l'immediata e diretta conseguenza di un progetto spontaneo presentato dal sottoscritto. Capisco che agli occhi esterni un cambio di rotta così radicale possa risultare "temerario", soprattutto perché la seconda generazione è piuttosto giovane e tutt'ora attiva all'interno dei meccanismi della Zerbinati. Se infatti mio padre e mio zio non fossero stati fortemente convinti di lasciare le redini dell'Azienda a una persona di 30 anni sono certo che le riluttanze da parte di dipendenti, clienti e stakeholder in generale non sarebbero mancate. La loro determinazione è stata la chiave di volta per avviare il processo di transizione.

Il ruolo di advisor e manager esterni alla famiglia?

Per dare una svolta all'azienda non ci siamo avvalsi di una figura esterna bensì di un mix di competenze interne e di una visione imprenditoriale che si è trasmessa di generazione in generazione. Sono partito da una definizione chiara degli obiettivi per poi condividere con gli altri componenti della mia famiglia gli strumenti per raggiungerli.
La nuova struttura da me proposta e attivata ha previsto l'inserimento di tre manager nelle aree fondamentali: Acquisti, Vendita e Ricerca & Sviluppo, mentre le deleghe operative sono state ampliate secondo la logica naturale del nuovo ruolo.

Una volta scelto lei come "erede", come avete proceduto operativamente: :percorso di evoluzione al ruolo, trasmissione delle deleghe operative, impatto sulla struttura societaria dell'azienda, cambiamenti nella struttura organizzativa?

La mia carica di Direttore Generale si è confermata con facilità agli occhi di tutta l'azienda dal momento che ho fatto della condivisione e del coinvolgimento i due asset portanti di questo cambiamento. Il mio ruolo, ad oggi, è frutto di un percorso di crescita lineare intrapreso a partire dalla produzione, per poi spostarmi nella logistica, e quindi nella parte commerciale, sino all'attuale direzione generale. Questa esperienza diretta all'interno di ciascun comparto dell'azienda mi ha permesso di definire aree e funzioni specifiche, tra loro sinergiche, fermo restando una fondamentale distinzione dei ruoli. Le solidificate relazioni con il personale, con cui ho sempre condiviso in modo chiaro gli obiettivi, mi hanno consentito di strutturare l'azienda in 6 nuove macro aree differenti: Marketing e Vendita, Acquisto Materia Prima, Ricerca e Sviluppo, Stabilimento e Produzione, Controllo Qualità e Amministrazione.

La nuova struttura societaria è attiva da pochi mesi ma i primi impatti sono molto positivi, tutta l'Azienda sentiva la necessità di un passo simile.

Sono stati inseriti tre manager esterni alla famiglia nelle tre aree fondamentali come citato prima, e sono state create vere e proprie funzioni operative con un organigramma ben definito per ognuna.

I miei due fratelli e i miei due cugini hanno un ruolo determinante e di supervisione all'interno di ciascun comparto, a dimostrazione del fatto che, da noi, il mix di competenze si rifà sempre a una gestione familiare, a differenza di quanto accade nella maggior parte delle piccole-medie imprese italiane dove solitamente ci si affida a figure manageriali esterne per concretizzare la visione imprenditoriale della famiglia.

Se dovesse gestirlo lei oggi cosa non rifarebbe o farebbe in maniera diversa?

Forte della considerazione che ad oggi in Zerbinati non ci sono particolari criticità sia sul fronte della crescita aziendale, sia sul lato delle risorse umane, mi sento di dire che rifarei tutto, iniziando magari qualche "mese" prima.