n. 9 anno 2014

Il temporary manager come “cuscinetto” Azienda e Famiglia Imprenditoriale

di Markus Weishaupt

Le PMI necessitano in generale di competenze manageriali, che con sempre maggior frequenza acquisiscono attraverso progetti di temporary management: non è però sempre facile il ruolo del manager, obbligato spesso a difficili equilibrismi ...

"Sono finalmente riuscito a terminare il mio incarico in quell'azienda con quell'imprenditore" mi disse un temporary manager dopo ben tre anni di attività presso un'azienda familiare di piccole dimensioni con circa cinquanta collaboratori e un fatturato di 5 milioni di euro. Il temporary manager era visibilmente arrabbiato e al tempo stesso sconsolato e deluso. L'incarico iniziato in modo promettente non era finito come ci si aspettava.

Due compiti non facili
Quando aveva preso l'incarico l'azienda era in crisi. Dopo tanti anni di "vacche grasse", dal 2009 si faceva fatica a raggiungere fatturati adeguati per coprire i costi, inclusa tra l'altro un'altissima retribuzione per l'imprenditore, o meglio per la famiglia imprenditoriale. Uno dei due figli doveva subentrare al padre e patron, così almeno era previsto dal programma ipotizzato con il manager esterno. In effetti, il temporary manager, chiamato in causa, aveva due compiti non proprio facili: il primo consisteva nel reindirizzare l'azienda verso il successo economico e finanziario e il secondo nell'accompagnare il figlio prescelto, lavorando con lui sulle capacità manageriali, sui metodi di gestione e sulla filosofia di approccio per consentirli di prendere il timone. Il temporary manager si mette a lavorare con nuovi metodi, nuovi approcci, nuovi modi di coinvolgimento e di gestione delle persone. L'imprenditore sta a guardare, osserva e non si immischia, sta a latere e non interviene per tanto tempo. Si ritira, non partecipa più in modo attivo alle vicende aziendali, vuole dare spazio al nuovo manager e al figlio. Osserva e aspetta. Nessuno percepisce che internamente l'imprenditore sta implodendo. Lentamente, molto lentamente, ma sta implodendo. L'impresa migliora, nonostante una forte crisi, data dal crollo dei mercati finanziari e dalla recessione del settore. I collaboratori si coinvolgono e contribuiscono allo sviluppo di nuovi prodotti e all'apertura di nuovi settori e mercati. L'azienda riceve una buona nuova impostazione. In poche parole, le cose si mettono bene e l'impresa funziona sempre meglio anche senza il coinvolgimento del fondatore. Ma...

Le dinamiche psicologiche
Il continuo venir meno del ruolo centrale quotidiano operativo del patron ha creato uno squilibrio nella persona dell'imprenditore. Estremizzando, l'essere superfluo non gli sta bene. Il temporary manager, nonostante il contatto quotidiano ha sottovalutato le dinamiche psicologiche e le dinamiche familiari. Non solo il fondatore, anche il giovane, a un certo punto gli si rivolge contro, perché il sangue è più denso dell'acqua e della meritocrazia. Anche se i risultati economici e finanziari danno ragione al temporary manger, l'emozionalità è stata più forte. Sia chiaro, non è il caso di condannare la famiglia imprenditoriale che non ha valorizzato l'impegno dimostrato, il lavoro svolto e i risultati raggiunti dal manager. E non bisogna neppure prendere la parte del temporary manager, che apparentemente è stato così bravo. Hanno perso entrambi, sia il manager, sia la famiglia imprenditoriale. Il compito del temporary manager consisteva nell'aiutare la famiglia e l'azienda. Sottovalutando le dinamiche, sia personali psicologiche dell'imprenditore, sia quelle familiari, dopo tre anni di attività il manager è fallito nel suo incarico. Non è riuscito a dare continuità né all'azienda, né alla famiglia.

Le competenze non tecniche
Un temporary manager, senza ombra di dubbio, deve essere un bravo manager, competente, concreto, metodico. Conosce, riesce a interpretare e vive in prima persona i nessi e connessi della strategia, dell'organizzazione, della cultura d'impresa e della gestione delle persone. In effetti, un bravo manager riesce a sviluppare, a fare condividere e soprattutto a implementare una strategia aziendale. Anche lo sviluppo organizzativo fa parte del suo pacchetto delle conoscenze vissute , così come il giusto approccio di gestione delle persone, senza il quale anche il temporary manager non viene abbracciato dall'organico; fatto che sicuramente ostacola il potenziale successo del suo intervento. Spesso i manager incaricati da imprese familiari dimostrano competenze strategiche, organizzative e persino buone capacità interrelazioni e di gestione delle persone, anche se quest'ultime molto più raramente.
Le sole competenze "tecniche del buon manager" sono una condizione necessaria, ma non sufficiente per portare a termine e al successo quanto affidato al temporary manager. Colui, che temporaneamente lavora in funzione dirigenziale in un azienda familiare, deve anche essere in sintonia con la "famiglia imprenditoriale". Deve conoscere le dinamiche in famiglia, coltivare buone relazioni personali e professionali con i familiari, capire conflittualità esistenti e potenziali e rendersi conto se e quanto tali possono ledere gli interessi aziendali per eventualmente anticipare con lungimiranza eventuali rischi. Il bravo temporay manager capisce i meccanismi complessi e difficili tra il "sistema Famiglia", caratterizzato da valori come equità, giustizia, legami di sangue e il "sistema Azienda di Famiglia" che ragiona in termini di successo economico e finanziario con l'obiettivo di accrescere la sua posizione competitiva sul mercato. Il temporary manager ha un po' una funzione di cuscinetto tra i due sistemi ed è utile che sia consapevole di questa funzione. Egli lavora nell'interesse della famiglia e nell'interesse dell'azienda. Nel conflitto, si batte per gli interessi dell'azienda, per il bene dell'impresa e per il bene della famiglia, trovando le giuste argomentazioni, leve psicologiche e approcci comunicativi per raggiungere il risultato.

Un sistema complesso
Al temporary manager che veramente vuole portare al successo il suo incarico in un'impresa familiare mi sento di consigliare di vivere e convivere in modo consapevole nel complesso sistema, che chiamiamo "La casa dello sviluppo strategico delle aziende familiari". In esso si trovano tutti i pilastri provenienti dal "sistema azienda", quali missione e visione, strategia, organizzazione, collaboratori, valori e dal "sistema famiglia", nel quale prevalgono i concetti del sangue e dell'equità materna tra familiari, come anche i potenziali conflitti generazionali, tra fratelli e sorelle e tra soci attivi e non attivi. Chi sottovaluta come temporary manager la forza distruttrice del triangolo emozionale e conflittuale "amore, potere e denaro", mette a rischio il proprio intervento, l'azienda familiare e l'utilità del suo operato per la famiglia stessa.

Markus Weishaupt, Socio fondatore di Weissman Italia