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     n. 14 anno 2013

Invidia e gestione delle risorse umane

di Gabriele Gabrielli

di Gabriele Gabrielli

Un amico mi ha mostrato una nuova app sul suo iPhone. Consente di misurare gli oggetti che hai di fronte e anche la loro distanza. Sarebbe stata un'applicazione utilissima, ho pensato, ai geometri di una volta che dovevano stabilire senza l'uso di strumenti sofisticati confini e fare disegni. Un altro invece sta utilizzando un'applicazione con cui controlla le fasi del sonno, così sa quando sogna. Questa possibilità lo incuriosiva. Vogliamo misurare tutto, in ogni momento. Questa volontà prende anche forma in una pratica, il cosiddetto "lifelogging", che misura attività fisiche e cerebrali, in base all'idea che si possa così migliorare le prestazioni psicofisiche. E' un tratto caratteristico di quest'epoca contrassegnata dalla competizione e da una vita sempre "a confronto": la nostra personale, ma anche quella di imprese, organizzazioni e stati: nel privato e nel pubblico, nella metropoli e nel paese. A nord e a sud, nell'occidente del mondo ma anche nel suo oriente. Il teologo Armando Matteo parla di "cultura degli indici di rendimento, del rating continuo di ogni cosa..." (Come nessun altro. Invidia infelice e vita benedetta, Vita e Pensiero, Milano, 2012). Del resto come si potrebbe vivere senza mettersi a confronto e divenire oggetto di giudizio? Siamo esseri sociali e viviamo in relazione con gli altri, anzi impariamo dagli altri; gran parte dell'apprendimento si produce grazie a quello che la filosofa Elena Pulcini chiama "desiderio mimetico" (Invidia. La passione triste, Il Mulino, Bologna, 2011), una voglia di possedere (essere) quello che già altri hanno (sono). Ci ha pensato la natura. Biologicamente siamo fatti per assecondare questa struttura ontologica e "rispecchiare" con il funzionamento di neuroni specifici i sentimenti degli altri. Dov'è allora il problema? Non ci sarebbe in effetti se la strada della mimesi non fosse lastricata dal sentimento dell'invidia: quello che ci fa vivere l'altro come limitazione di noi stessi, un vero e proprio inciampo sulla strada della nostra potenzialità. L'altro in questo modo, può essere l'amico di scuola o il collega di lavoro, diventa il rivale che non ci consente di percorrere il nostro sviluppo, merita dunque risentimento. E noi vorremmo essere l'altro intrappolati nell'incapacità di valutare senza filtri quello che si è o si ha già. E' questo l'esito dell'invidia, una "passione triste", che rende invidiabili gli altri ai nostri occhi. La pubblicità e le sue tecniche sempre più sofisticate supportano e sfruttano questo tormentato processo umano. L'invidia ci fa immaginare la felicità (o parte di essa) nell'essere qualcun altro e quindi, a nostra volta, ci fa desiderare di divenire meritevoli di invidia: "la felicità di essere invidiabili - scrive John Peter Berger, critico d'arte e scrittore inglese - è glamour" (Questione di sguardi. Sette inviti al vedere tra storia dell'arte e quotidianità, il Saggiatore, Milano, 2009). Se nessuno t'invidia, in altre parole, "sei uno zero".
Il management più avveduto sa che tutto questo, per le imprese e la gestione delle persone, rappresenta una sfida complessa e ambigua al tempo stesso da affrontare. Ci si può giocare anche sopra, magari per ricavarne energie e prestazioni migliori nel breve, dimenticando i danni che questo gioco comporterà alle persone e all'impresa nel lungo. Le questioni che i people manager devono affrontare quando maneggiano desiderio mimetico, da un lato, e l'invidia dall'altro, sono numerose e insidiose. Per esempio: come si può valorizzare la crescita attraverso l'apprendimento che è suscitato anche dai processi di mimesi senza scivolare lungo la strada dell'esaltazione del confronto, quella che porta alla dittatura della performance migliore e senza appello? Come aiutare invece i collaboratori a guardare le competenze degli altri evitando la trappola del sentirsi per questo perdenti? In una prospettiva ancora diversa la domanda interessante da discutere e approfondire con leader e capi potrebbe essere questa: tra la mimesi creatrice e l'invidia come passione triste e dannosa, c'è un territorio organizzativo di mezzo per costruire pratiche di gestione delle persone efficaci e sostenibili? Certamente non è quello dove si esercita e mitizza la pratica dell'up or out, giocata proprio sull'esasperazione del mito del successo e sull'ineludibilità di vedere l'altro - direbbe l'economista Luigino Bruni - come "ferita" (La ferita dell'altro. Economia e relazioni umane, il Margine, Milano, 2007). Piuttosto il territorio da coltivare sarebbe quello di riscoprire le organizzazioni come luoghi dove al posto del cinismo c'è spazio per l'anima, dove al posto del rifiuto del limite umano c'è ascolto e consapevolezza, dove al posto della marginalizzazione c'è la pratica multiforme dell'inclusione. Questo è un territorio dove esercitare, senza risparmio, la professione del manager. Con la convinzione che il suo sarebbe un contributo davvero significativo e apprezzabile, per molti. Un contributo di grande impatto, da valorizzare senza dubbio anche nel profilo professionale, fonte - auspicabilmente - di interesse e ricerca per sempre più numerose organizzazioni. Proviamo a immaginare. "A parte queste di cui abbiamo già discusso" - domanda l'amministratore delegato o l'head hunter con cui state conversando -"ha un'altra competenza che vorrebbe segnalarmi?" La vostra risposta potrebbe essere: "Certamente, ce n'è una cui tengo molto e che posso descriverle così. Sono capace di far vivere ai miei collaboratori le occasioni continue di confronto che hanno con gli altri, non come momenti per svalutare loro stessi, ma come straordinarie opportunità per riconoscere la loro unicità. In questo modo li faccio sentire tutti come nessun altro. Nella mia esperienza ho trovato che funziona. Migliora la performance, anche il clima e le persone si sentono bene".

Gabriele Gabrielli, Università LUISS Guido Carli
Presidente Fondazione Lavoroperlapersona (www.lavoroperlapersona.it)

 

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