n. 20 anno 2013

Dal Top Management Forum 2013 riflessioni per i temporary manager

di Maurizio Quarta

Far crescere i giovani nelle PMI

Se ne parla tanto, ma poco si fa.

Il caso presentato da Francesco Uberto, Consigliere Delegato di ASO Siderurgica, è senza dubbio interessante e può rappresentare un ottimo benchmark per le aziende di matrice imprenditoriale che si trovino a dover gestire una transizione generazionale: dirigenti e responsabili di aree under 45, area tecnologica con età media di 28,6 anni.

Il punto sicuramente più delicato nella gestione di una risorsa giovane riguarda il tempo necessario affinchè la persona possa diventare pienamente produttivae in gradodi gestire con autonomia attività e situazioni complesse.

Due sono le dimensioni su cui lavorare:

• quella tecnico-specialistica relativa allo specifico compito
• quella manageriale relativa alla gestione del proprio ruolo e dei rapporti con proprietà, altro management presente in azienda, collaboratori

Mentre la prima è relativamente semplice anche perché in azienda è sicuramente presente personale tecnico capace di trasmettere le necessarie competenze e conoscenze, la seconda diviene alquanto più complessa, stante la diffusa scarsità di competenze manageriali nelle PMI.

Il caso di ASO rappresenta certamente un esempio da seguire, ma un obiettivo difficile da raggiungere: non sono infatti molte le imprese di matrice familiare in grado di pianificare e gestire con successo un percorso che richiede alla base delle forti competenze manageriali.

Come fare? Uno strumento potrebbe essere quello del temporary management,ovvero utilizzare manager senior per far crescere management junior.

Per queste aziende il TM è lo strumento ideale per portare in casa competenze di alto livello, non altrimenti disponibili, a costi accessibili, con il risultato di accrescere le capacità delle persone già operanti in azienda, che alla fine di un intervento saranno in grado di fare le stesse cose meglio di prima oppure di nuove. Un po' come chiamare il conduttore di un treno che, come tale, deve guidare il treno rispettando gli scambi, fermandosi alle stazioni in orario, mantenendo le vetture, ma al contempo, conil treno in corsa, deve smontarlo, assemblandone uno nuovo è più performante, insegnando come guidarlo ad un conduttore più junior (e meno costoso per l'azienda nel lungo periodo).

L'avvio di un progetto, oltre al raggiungimento degli obiettivi gestionali concordati con l'imprenditore, può consentire di ottenere i seguenti obiettivi collaterali: 

• razionalizzazione degli strumenti di gestione esistenti e introduzione di nuovi processi e metodi di gestione
• garanzia dell'efficacia operativa e della messa a regime
• trasferimento delle competenze per l'autonoma gestione a regime all'intera struttura e in particolare ad un manager più junior.

Una volta verificato che il progetto temporary ha al suo interno una reale parte di natura formativa e di trasferimento di competenze, la PMI scoprirà con piacere ai poter avere un sostegno a copertura dei costi. Lo strumento utilizzabile è quello dei Fondi Interprofessionali.

In estrema sintesi: l'articolo 118 della legge n. 388/2000 ha introdotto per i datori di lavoro la facoltà di aderire a fondi interprofessionali per la formazione continua. L'adesione al fondo, prevede il trasferimento a un fondo interprofessionale del contributo dello 0,30% (già versato all'Inps unitamente al contributo di disoccupazione), il che consente al datore di lavoro di ottenere il finanziamento (totale o parziale) di piani formativi aziendali senza alcun costo. I vari Fondi, sia pur con modalità differenti, prevedono la possibilità di fruire dei finanziamenti per godere di attività di affiancamento, di coaching a manager interni ovvero per coprire i costi di quella parte di attività che viene fatta in impresa proprio per accompagnare l'organizzazione nel percorso di sviluppo e cambiamento.

Modalità innovative di gestione della crisi

Il TM viene spesso utilizzato per la gestione di progetti più o meno ampi e complessi di ristrutturazione e riorganizzazione: la presentazione del caso Edison da partedi Giorgio Colombo, Direttore HR fornisce una visione alternativa al classico utilizzo combinato di ammortizzatori sociali (mobilità, CIGS) e incentivi all'esodo. Premesso che l'adattabilità a contesti differenti va attentamente valutata, è interessante quantomeno soffermarsi sui principali principi ispiratori dell'intero processo: la ricollocazione strutturale in azienda e/o nel mercato del lavoro locale come obiettivo per la gestione degli esuberi; gli ammortizzatori sociali utilizzati solo come strumento "ponte" accessorio per gestire la transizione temporale predeterminata nella sua durata e funzionale alla ricollocazione lavorativa; la condivisione del modello e degli obiettivi con le Organizzazioni Sindacali e l'incentivazione ad una partecipazione "attiva" dei lavoratori ( premiata), nonchè la dissuasione a comportamenti "passivi" ( penalizzata) a livello economico..

Come: in primis attraverso il contratto di ricollocazione, un vero e proprio contratto di lavoro per cercare lavoro: come spiega lo stesso Colombo, si tratta di "un contratto a tempo determinato di lavoro tra il lavoratore da ricollocare ed una società specializzata esterna per il tramite dell'azienda che ne sostiene l'onere economico; lo scopo di questo contratto è la ricollocazione strutturale nel mercato del lavoro attraverso le opportunità di incontro tra domanda e offerta procurate dalla società esterna, anche attraverso l'invio del lavoratore da ricollocare in missioni con contratto di somministrazione".

Obiettivo finale è la ricollocazione a tempo indeterminato del lavoratore attraverso lo strumento della sua somministrazione. I benefici tangibili: un costo di gestione complessivo del piano sociale differito, variabile nel tempo, ma potenzialmente inferiore a quello generato dai sistemi tradizionali (tendenzialmente certo e ad immediato impatto sul conto economico). Quelli intangibili: un impatto positivo sul clima interno e sull'immagine esterna dell'Azienda.