n. 11 anno 2012

Kaplan colpisce ancora!

di Maurizio Quarta

La diagnosi iniziale di Robert Kaplan, in avvio della sua lunga sessione al Performance Management Forum di Knowità, è di quelle che non ammettono repliche: "meno del 10% delle strategie ben formulate vengono effettivamente realizzate" (Fortune); "nella maggior parte dei casi (70 percento) il vero problema non è una cattiva strategia ... è una cattiva esecuzione (Bossidy & Charan).
Nessuna sorpresa quindi se tra le maggiori preoccupazioni dei top manager nel mondo (fonte: The Conference Board) troviamo: al primo posto, l'"eccellenza nell'esecuzione" (42%) e al quinto "velocità, flessibilità e adattamento al cambiamento" (29%).

La rilevanza, oggi più che mai, del fattore temporale, che obbliga le aziende a realizzare il cambiamento in tempi sempre più stretti, consente di apprezzare il contributo del temporary management (di seguito TM) nella realizzazione pratica dei modelli teorici citati da Kaplan nel corso dei suoi interventi.

Nel modello a sei stadi di Kaplan & Norton sulla Strategy Execution, ci sono almeno due fasi, quella di ALLINEAMENTO DELL'ORGANIZZAZIONE e quella di PIANIFICAZIONE DELLE OPERAZIONI, oltre naturalmente a quella dell'EXECUTION vera e propria, in cui un'azienda, specie se medio-piccola, può ricorrere al TM quale strumento di rara efficacia per gestire le tematiche di cambiamento legate a nuovi indirizzi strategici.

Il TM è intimamente legato ai processi di cambiamento: dall'esperienza diretta mia in Italia, e da quella dei partner stranieri in oltre quaranta paesi negli ultimi due anni, posso dire che circa un quarto/un terzo del tortale di progetti di TM ha come obiettivo la gestione del cambiamento. Il temporary manager entra in azienda come un vero e proprio Change Manager, ovvero come attore primo del processo di cambiamento: il manager non assume praticamente mai questo titolo, sono i contenuti del suo job che sono tutti orientati al cambiamento.
L'attuale congiuntura ha accelerato la necessità di cambiare da parte delle aziende, non importa se grandi o piccole; l'entità del cambiamento è funzione dello stato di benessere dell'azienda.

L'azienda che va bene, rischia comunque di trovarsi in difficoltà in l'effetto crisi potrebbe potrebbe propagarsi attraverso clienti, fornitori o attraverso il sistema bancario: il cambiamento in questo caso avrà un chiaro scopo anti-ciclico e preventivo, e si potrà concretizzare in un processo di ridisegno funzionale in una o più delle aree maggiormente soggette a pressione (es. le operations e le attività produttive, la gestione del credito, la gestione del personale). Kaplan cita il mitico Jack Welch: " cambia prima di essere obbligato a farlo".

L'azienda già in fase declinante, ha poco tempo a disposizione prima che la situazione degeneri: in questo caso il cambiamente sarà certamente più ampio e radicale, sotto la guidato di un nuovo amministratore delegato, tendenzialmente con il solo coinvolgimento di risorse interne e di stakeholder sempre interni. In simili situazioni non è infrequente l'intervento di un team di manager funzionali a supporto della direzione d'azienda, tipicamente uomini di operations e di finanza.

Se l'azienda è in situazione di crisi conclamata: alle azioni di cui sopra si accompagnerà molto verosimilmente un'operazione di ristrutturazione del debito e un rilevante sacrificio verrà richiesto agli stakeholder.

Si tratta sempre e comunque di forti discontinuità che richiedono, specie alle PMI, un significativo apporto di competenze manageriali, che, in alcuni casi, avrebbero una funzione praticamente anti-ciclica.
In tutti i casi, molte delle peculiarità del TM possono rivelarsi molto efficaci:

• la velocità dell'intervento, in tutte le fasi del processo:
  1) nella fase di ricerca e selezione del manager, non passano di norma più di 5/7 giorni tra il momento in cui l'azienda decide l'avvio di un progetto e il momento in cui il manager entra in azienda
  2) nelle fasi operative di presa di contatto con il problema, disegno della soluzione e sua implementazione, la sovraqualificazione del Tman garantisce tendenzialmente che tutto avvenga con la massima efficacia ed efficienza gestionale
• l'obiettività e la terzietà del manager che spesso rappresentano una significativa garanzia per gli stakeholder in genere, ma soprattutto per quelli bancari e finanziari
• i gradi di libertà che una soluzione di TM garantisce: specie in periodi di grande incertezza, può rivelarsi opportuno e strategicamente accorto non precludere alcuna opzione futura (come nel caso di scelta di un dirigente permanente), ma mantenere aperte diverse opzioni, pur garantendo il presidio manageriale di una data situazione
• la capacità di trasferire know how alla struttura da parte del manager, intesa in due sensi:
  1) competenza specifica di natura funzionale mirata alla razionalizzazione degli strumenti di gestione esistenti, all' introduzione di nuovi processi e metodi di gestione, alla garanzia dell' efficacia operativa e della messa a regime e, soprattutto, al trasferimento delle competenze per l' autonoma gestione a regime all'intera struttura e in particolare ad un manager più junior che il temporary manager dovrà affiancare ed "allenare"
  2) competenza legata ad operazioni di tipo non ordinario, che imprenditori e manager anche bravi, ma abituati a contesti di crescita e sviluppo, potrebbero far fatica a gestire, ma anche la capacità psicologica di convivere con una congiuntura difficile.
• è una soluzione a costi certi, comunque variabili e in buona parte legati ai risultati e senza alcuna complicazione ed onere legato al termine dell' incarico.

In tutti i casi citati, il TM potrà dare un contributo determinante nella realizzazione di almeno quattro delle fasi del processo di guida del cambiamento strategico di John Kotter ripreso da Kaplan: per trasmettere agli altri visione e strategia, per conseguire i primi risultati a breve, per dare momento al cambiamento e per istituzionalizzare la nuova cultura.
L'immagine più calzante che mi capita spesso di usare parlando agli imprenditori è quella del conduttore di un treno che, come tale, deve guidare il treno rispettando gli scambi, fermandosi alle stazioni in orario, mantenendo le vetture, ma al contempo, con il treno in corsa, deve smontarlo, assemblandone uno nuovo è più performante, insegnando come guidarlo ad un conduttore più junior (e meno costoso per l'azienda nel lungo periodo).

Dalla tavola rotonda finale, condotta da Paola Palmerini di BMC, un eloquente messaggio, sintesi dell'esperienza applicativa utilizzando il modello BMCGrasp (governing responsibility to achieve sustainable profitability): " ... l'interesse dell'imprenditore e del top manager non consiste solamente nel dotarsi personalmente dei più efficaci strumenti per gestire le proprie responsabilità, ma anche nel mettere i collaboratori in grado di esercitare essi stessi la più consapevole gestione delle specifiche responsabilità loro affidate".