n. 7 anno 2012

E’ ancora possibile fare carriera?

di Maurizio Quarta, Temporary Management & Capital Advisors

La recente cerimonia di consegna dei Randstad Awards nella prestigiosa sede di Borsa Italiana non è stato solamente un momento di celebrazione dei vincitori, peraltro da molti largamente previsti (Ferrero, Coca Cola, due volte Ferrari), di quello che può essere considerato il primo premio italiano di Employer Branding: commentando la ricerca ICMA relativa a come gli italiani scelgono dove lavorare, Roberto Vaccani, dell'Università Bocconi/SDA, ha presentato alcune riflessioni sul mercato del lavoro.

Tra queste, ha molto affascinato i presenti, specialmente i molti manager HR e quelli più senior in particolare, il suo concetto di deragliamento intelligente.
Ovvero, la crescita professionale, a rigore è cosa diversa dal vecchio concetto di carriera, è oggi possibile oggi, ma a condizione di saper uscire dai binari e dagli schemi.
Quali sono le implicazioni per un manager senior?

I manager si trovano sempre più spesso ad utilizzare strumenti quali bilancio delle competenze e progetto professionale per cercare di identificare i sentieri di carriera percorribili in un contesto sempre meno deterministico e prevedibile nel medio periodo e che tende a ridurre il tempo medio utile per gestire la propria carriera, se è vero che l'uscita finisce spesso per essere anticipata sulla soglia dei 50 anni.

Per capire dove andare e come andarci, una delle prime cose da fare è comprendere cosa chiedono oggi imprese obbligate ad adattarsi ad un ambiente sempre più globale e veloce in tutte le sue manifestazioni. Almeno due le tendenze in atto su cui riflettere:

• cresce il peso della capacità di adattamento all'ambiente da parte dell'azienda rispetto alla pura eccellenza esecutiva. Un recente studio dell'Università del Texas evidenzia che solo il 5% di un campione di oltre 6.000 aziende è stato in grado di mantenere un livello di superior performance nell'arco di dieci anni: in altre parole, molte imprese, ottime esecutrici nel breve periodo, sono state incapaci di modificarsi al variare delle condizioni ambientali, confermando il fatto che ogni forma di vantaggio competitivo è per sua natura temporanea. Oggi però questa temporaneità tende ad essere sempre maggiore.
• cresce il numero di organizzazioni a trifoglio, che secondo il modello della shamrock organization di Sir Charles Handy, sono costituite da tre foglie tra loro strettamente interrelate e interagenti. Oggi la foglia che racchiude il core delle competenze tecniche e manageriali, ovvero quelle strategicamente indispensabili ad ogni organizzazione per la sopravvivenza nel lungo periodo, tende a diventare sempre più piccola a fronte dell'allargamento delle altre due, quella che comprende le relazioni business-to-business in outsourcing, e quella che comprende la forza lavoro temporanea e a contratto.

Visto dalla parte dei manager, ciò significa una sensibile riduzione dei livelli gerarchici, e quindi delle possibilità di carriera in senso classico, un forte aumento dell'autonomia decisionale a livello decentrato e un costante incoraggiamento affinché le persone mettano in campo modelli mentali differenti e non tradizionali. Non solo: viene meno il concetto di azienda come seconda casa/seconda famiglia, capace di garantire stabilità e certezze di lungo periodo a fronte dell'impegno profuso e della fedeltà dimostrata, così come viene meno il processo di identificazione con essa, con il ruolo e con la posizione tipici di qualche anno fa.

In sintesi, l'azienda di oggi ha bisogno di risorse capaci di coniugare al meglio:

• grande capacità esecutiva e realizzativa abbinata ad una capacità decisionale più elevata che in passato. Spesso, poiché la velocità è un fattore critico, le aziende mostrano una minore propensione verso un lungo periodo di apprendimento ed integrazione da parte del manager, con una conseguente minore accettazione della mobilità intersettoriale e dei cosiddetti job hopper.
• visione strategica e capacità di pensare non convenzionale
• grande flessibilità personale per adattarsi all'assenza di schemi e modelli predefiniti
• capacità negoziale, ben diversa dalla vecchia capacità politica, spesso sinonimo di acquiescenza e conformismo, per riuscire a vendere e realizzare concetti e modelli nuovi, che possono essere visti come una minaccia da parte dei grandi esecutori di breve termine.

In questo contesto, ha molto meno senso pensare alla carriera come semplice progressione verticale in un'organizzazione gerarchica, per fare riferimento ad un concetto sempre più ampio ed articolato che preveda la possibilità di fare carriera anche attraverso movimenti in senso orizzontale e il prevalere della visione di percorso formativo e professionale rispetto a quella di un percorso legato al ruolo o alla posizione.

Per il manager ciò significa operare un salto mentale passando dal concetto di status, legato alla concezione contrattuale del dirigente, al concetto di valore/contributo che si è capaci di fornire, e dalla visione del rapporto dipendente-datore di lavoro ad una visione fornitore-cliente, in cui essere fornitore strategico di tempo, energia, capacità ed intelligenza.
Il focus personale deve progressivamente spostarsi da un'ottica mirata a migliorare il proprio posizionamento aziendale e la propria retribuzione di breve periodo, ad una di più lungo periodo in cui elementi chiave sono la propria rivendibilità e la propria employability, ovvero la capacità di essere attraente per il mercato in qualsiasi momento indipendentemente da fattori contingenti e indipendenti dalla propria volontà e dalla propria capacità.
E' questa l'unica forma di sicurezza oggi possibile nel mercato del lavoro per i livelli manageriali, che va perseguita in maniera proattiva facendo leva su tutti i luoghi di socializzazione della persona e su tutte le opportunità e i momenti formali ed informali di apprendimento.

Bisogna quindi saper deragliare con intelligenza sia nel caso di deragliamento voluto (es. il manager commerciale che si muove nell'area delle Risorse Umane, perché intravede maggiori possibilità per le sue caratteristiche), sia in quello di deragliamento forzato, ovvero di cessazione del rapporto di lavoro.

Il deragliamento forzato è tema che tocca oggi i moltissimi manager in cerca di lavoro: tanti di loro danno per scontato di poter deragliare sul binario del temporary management, ma sarà poi vero?
L'Inghilterra, certamente il mercato più grande ed evoluto, ci fornisce un utile insegnamento. E' storicamente accertato che la maggior parte dei primi temporary o Interim Manager è stata in quel Paese il risultato dei processi di razionalizzazione di molti grandi gruppi, nell' IT o nel comparto delle utilities, che hanno portato all' espulsione di molti manager in un' età in cui una ricollocazione "normale" era pressochè impossibile.
Un esempio concreto potrà meglio chiarire questo punto. All' inizio degli anni '90, IBM UK, trovandosi nella condizione di dover effettuare sostanziali tagli occupazionali, decise di creare una nuova società che offriva ai manager "consenzienti" il diritto di essere re-impiegati da IBM su base part time, e di essere offerti ad altre aziende sia su base part time che full time. Sir Leonard Peach, Chairman dell' operazione, definisce impressionante "gli istinti imprenditoriali e di business fioriti a seguito della nuova libertà ritrovata" dei molti diventati "short term managers". E qui torniamo al punto precedente: solo i migliori, ovvero quelli capaci di saltare sulla nuova curva di crescita e sviluppo professionale, hanno avuto successo.
Qui sta il punto focale del discorso che i manager dovrebbero avere ben chiaro: essere stati in qualche modo "trombati" non è in sè un elemento indicativo del fatto di essere un cattivo manager, ed è capitato a molti di essere stati espulsi dal sistema produttivo per motivi totalmente slegati dalla qualità del proprio lavoro (fusioni, acquisizioni, rottura con l' imprenditore, ... ). E' il modo in cui viene vissuto e metabolizzato un fatto comunque traumatico che crea la differenza e le premesse per un "revamping" professionale: quello che conta è non essere "trombati dentro"! In Italia, oltretutto, il manager deve compiere l' ulteriore salto psicologico e mentale di affrancarsi da un sistema di relazioni di lavoro fortemente protettivo.

Che i manager debbano ancora compiere un lungo percorso verso il deragliamento intelligente lo dimostrano anche alcune evidenze di una recente indagine via web condotta da AstraRicerche per Manageritalia: solo il 58% del campione ha un progetto professionale ben definito, a fronte invece di un 72% che ha un chiaro obiettivo professionale. Il gap tra i due numeri dovrebbe far seriamente riflettere ...