n. 3 anno 2012

Il valore prodotto in azienda dagli interventi di temporary management

di Roberto Giorgetti

In un'economia certamente non in crescita come la nostra, la produzione di valore dovrebbe essere un obiettivo primario per il miglioramento delle attività d'impresa. Si parla ancora troppo spesso soltanto di riduzione dei costi e/o di aumento dei ricavi, senza però pensare a creare le basi perchè questi risultati siano realmente competitivi e duraturi.

Quando la Direzione di un'azienda da risanare o ristrutturare decide di avvalersi dell'intervento di un temporary manager (di seguito TMan), si aspetta da questi un'efficace azione manageriale, in grado di trasformarsi in elevato valore per l'impresa, cioè in qualche cosa che generi una valida capacità di competere nel mercato in cui essa opera, riducendo i costi e contestualmente aumentando i ricavi e i profitti.
Esiste inoltre un altro aspetto molto importante che la Direzione si attende e cioè che il TMan, quando ha terminato il suo periodo di intervento, sappia dimostrare in termini numerici i risultati raggiunti e lasciare l'azienda riassettata capace di continuare con rinnovata capacità operativa in modo autonomo, senza che sia necessario un ulteriore intervento migliorativo.
Mentre la proprietà concede normalmente, ad un eventuale Direttore assunto a tempo indeterminato, 3-4 anni per ottenere questi risultati, a un TMan si chiede il loro conseguimento in tempi più rapidi.
Ne consegue che un TMan ha la necessità di dotarsi di un metodo di intervento manageriale particolarmente incisivo, efficace e concreto, sia in fase di check up preventivo per formulare un'offerta credibile, sulla quale poi verrà giudicato il suo lavoro, sia in fase esecutiva dopo che gli sia stato affidato l'incarico.

Gli interventi di TM fanno infatti riscontrare, al manager che deve operare, delle difficoltà di non facile soluzione per formulare e condurre il piano esecutivo di miglioramento.
Tra queste difficoltà vi sono :

• l'identificazione efficace e rapida del reale stato operativo dell'impresa, che determini e classifichi in modo chiaro le funzioni aziendali più carenti, quelle comunque insufficienti per un'adeguata capacità operativa, e quelle più valide in grado di costituire una parte dei puntelli di sostegno della successiva strutturazione;
• la misurazione numerica del miglioramento ottenibile per le varie funzioni con le azioni correttive e preventive individuate;
• la trasformazione di questa misurazione numerica in termini economici, onde dare alla proprietà dei dati precisi facilmente interpretabili sui risultati conseguibili (in fase di formulazione della proposta) e conseguiti di fatto al termine dell'intervento;
• la garanzia (dimostrata) che successivamente all'intervento del TMan l'azienda sia in grado di procedere autonomamente con la capacità competitiva acquisita, in un obiettivo di continuo progresso.

Il tutto in termini sostanzialmente numerici, perché sono i soli ad essere oggettivi e non interpretabili.

Il metodo di intervento

Il miglioramento di un'impresa si consegue attraverso la sua capacità di produrre maggior valore. Da questa capacità seguono automaticamente la riduzione dei costi, l'aumento dei ricavi e il consolidamento dell'efficacia operativa.
Pertanto, è necessario saper identificare il valore prodotto dall'impresa prima, durante e dopo l'intervento del TMan.
I metodi di calcolo a questo riguardo non sono attualmente molti.

Tra questi abbiamo la metodologia CGQ (Controllo Gestione Qualità) o EQV (Economic Quality Value) che lo scrivente ha sviluppato nel suo volume edito recentemente da Franco Angeli "Il controllo di gestione della qualità".
In esso si definisce come si misura il valore prodotto da tutte le funzioni aziendali, dalle funzioni settoriali (che in una media azienda sono circa una decina), alle strutturali (circa un'ottantina) e alle operative (qualche centinaio). Nonché si indica, attraverso esempi pratici, come si calcolano, dapprima numericamente poi economicamente, i progressi aziendali ottenibili dalle azioni di miglioramento.
La brevità di questo articolo (per una trattazione più estesa si veda Logistica Management, Dicembre 2010) non consente di descrivere con maggiore dettaglio il metodo, né riportare degli esempi pratici di calcolo, che si possono trovare anche nei diversi articoli finora pubblicati sul tema del valore.

La conduzione metodologica dell'intervento di temporary management

E' normale che la proprietà di un'azienda sia estremamente cauta sia nella decisione di incaricare un TMan che nello scegliere il manager più adatto alle esigenze proprie e dell'impresa.
Per questo motivo il TMandeve essere fin dall'inizio del rapporto, e ancor prima di ricevere l'incarico : propositivo, concreto e chiaro nell'esporre il proprio punto di vista.
La chiarezza viene soprattutto dai numeri e dalla loro traduzione economica.
Questo obiettivo viene concretamente perseguito misurando il valore prodotto dalle attività aziendali.
La proprietà di un'azienda si aspetta un piano di intervento formulato con queste caratteristiche sia in fase iniziale per affidare l'incarico che durante e dopo l'intervento; e la chiarezza, con la concretezza, è la migliore premessa per un costruttivo rapporto con la proprietà.
L'identificazione dello stato di ogni funzione e del valore da essa generato, nonché del relativo costo, consente di individuare le funzioni più deboli e di classificarle secondo il grado di debolezza, per poi passare alle funzioni di media capacità per pervenire a quelle più valide operativamente (c'è ovviamente continuità in questa classificazione, che viene schematizzata a discrezione del manager valutatore).

Attraverso il metodo di quantificazione numerica del miglioramento funzionale, si passa alla sua traduzione economica.
Pertanto, dal check up iniziale il TMan può mettere a punto un'ipotesi di piano di intervento da presentare all'Amministratore aziendale, definito con la descrizione delle azioni iniziali da perseguire e quantificato con i risultati conseguibili.
Questi dati diventano poi il riferimento per l'azienda, dapprima per l'affidamento dell'incarico e poi per la misurazione dei risultati post-intervento.
E' evidente che solo una parte dei dati può essere garantita dopo il check up iniziale, ma il TMan si dovrà impegnare ad indicare i dati definitivi di riferimento esecutivo entro alcuni mesi dopo l'inizio del suo lavoro, predisponendo il piano definitivo (sempre numerico-economico) sulla base di quello iniziale.