n. 19 anno 2011

Project Management – una competenza chiave per qualsiasi temporary manager … e non solo

di AnnaMaria Felici, PMI Rome Italy Chapter – Programs & professional Development Director, Coordinatrice territoriale APCO LAZIO

Due notizie recenti mi hanno colpito ed indotto a fare una serie di riflessioni.
La prima è uno studio riportato da Harward Business Review settembre 2011 , secondo il quale un impressionante numero di progetti tecnologici fallisce e le percentuali sono(1):

• 67% delle aziende non interrompe i progetti fallimentari
• 34% delle aziende intraprende progetti non in linea con la strategia corporate
• 32% delle aziende svolge lavoro extra a causa della mancata armonizzazione tra progetti

La seconda è una ricerca di Forrester "2011: The State of the PMO"(2) fatta su 693 PMO professionals secondo la quale la percezione del valore di un PMO è alta per il 15% degli intervistati che lavorano in realtà in cui il PMO risponde all'IT, fino ad arrivare al 22% nel caso in cui il PMO risponde direttamente al CIO mentre arriva al 38% se questo risponde al CEO, cioè se è a livello management centrale. La stessa ricerca Forrester nella parte dedicata alle metodologie sviluppate dai PMO fa vedere chiaramente come la maggior parte degli interessati confonda standard con metodologie con strumenti con tecniche.
Queste due ricerche dimostrano chiaramente come non si sia investito a sufficienza nella creazione e nell'utilizzo di quell'entità organizzativa che si chiama ‘Project Management Office' che ha nel suo ‘mission statement' proprio il supporto al Board in fase di avvio e selezione progetti ed il bilanciamento delle risorse aziendali con gli obiettivi; a questo bisogna però aggiungere il coordinamento dei Project Manager, altrimenti avremo un ottimo PMO riconosciuto dal management, ma nessun riscontro del valore dello stesso nelle LOB(3).
Il PMO, infatti, è l'unica entità organizzativa che può risolvere i problemi riportati dalla ricerca citata all'inizio e un'affermazione tratta da ‘Researching the Value of Project Management' dice ‘gli investimenti in Project Management devono competere con gli investimenti in tutte le altre iniziative aziendali'. E questo significa che non bisogna sottovalutare l'impegno da profondere in un progetto organizzativo che ha l'obiettivi di creare un ufficio che ha la missione di tenere sotto controllo gli investimenti aziendali abbinandoli alle strategie.
Ma tutto questo parte dal grado di maturità aziendale nella gestione dei progetti. Il Project Management, che dimostra una vitalità enorme fin dal suo apparire come disciplina nel 1996 (www.pmi.org), ha una grossa diffusione, ma questa non è sufficiente a far si che i progetti siano completati in tempo, nei costi e nel budget. Perché questo? Per due ragioni , una culturale ed una di comodità. Quella culturale deriva dal fatto che spesso ci siamo sentiti dire che l'originalità è l'unico modo per realizzarsi. Seguire dei processi non ha niente di originale ed ognuno di noi tende a combattere quello che normalmente chiamiamo burocrazia. Per capir bene la seconda vorrei riportare la frase che un teacker di inglese mi ha detto un giorno: possibile che qui voi volete che tutti facciano tutto, creando una grande confusione di ruoli?
Infatti utilizzare un professionista come Project Manager sembra uno spreco e quindi gli diamo l'incarico poi gli facciamo fare l'analista di Business ed il contabile, e, forse, gli chiediamo anche di scrivere codice e non gli facciamo fare il suo mestiere, poi ci lamentiamo se il progetto fallisce. Inoltre in molte nostre organizzazioni il Manager dà al PM un incarico di comodo non la delega e gestisce in prima persona gli stakeholders privando così di autorevolezza il povero Project Manager.
Noi crediamo invece che, fin dalla scuola primaria, dobbiamo insegnare a gestire progetti, poi ci sarà chi manterrà questa come competenza acquisita e si dedicherà ad altri incarichi e chi invece ne farà la base per una professione. La maggior parte di noi sa attaccarsi un bottone ma non necessariamente a questa competenza base aggiunge tutte le altre che servono a cucire un vestito, ma non considera certo una vergogna saper infilare un ago e mettere due punti. Ora il Project Management è una competenza di base. Come quasi tutti sanno che la macchina ha delle marce e che, per partire, bisogna mettere la prima, così tutti devono sapere che un progetto inizia, si pianifica, si esegue, si controlla , si chiude. Poi ci sarà chi è capace di utilizzare strumenti sofisticati e di gestire progetti complessi, e chi si limiterà a gestire le vacanze. E' così difficile cercare di fare un po' di chiarezza nei ruoli? Dare ad ognuno le sue responsabilità e chiedergliene conto? I paesi anglosassoni, la Cina, l'india , il Giappone, la Corea lo fanno e sono considerati ottimi Project Manager. I francesi e gli spagnoli sono sulla buona strada. In Italia cerchiamo le scorciatoie per evitarlo. Eppure la comunità italiana dei Project manager è molto vivace e numerosa e compete con i colleghi d'oltralpe presentando testimonianze che, nei consessi internazionali, riscuotono notevole successo; ad esempio l'ultimo convegno tenuto a Roma dalla rappresentanza italiana del PMI ‘Rome Chapter' sul tema "Project Management Office: are we ready" ha visto la partecipazione di oltre 150 Project Manager di aziende pubbliche e private, a testimoniare l'interesse per il tema. .
Compito quindi della comunità dei Project Manager è quello di difendere la professione, di far riconoscere la certificazione PMP(4), di aver riconosciuto un ruolo importante nella riuscita dei progetti, di aiutare le aziende italiane ad evolvere culturalmente mediante la creazione di uffici di Gestione Progetti, creati attraverso l'apporto di Manager Temporanei e mantenuti da personale interno. In molti casi infatti i PM, visti come Manager Temporanei, sono preziosi per l'attivazione di processi e pratiche di PM, per la gestione di progetti complessi dove un professionista ha il sufficiente distacco dalla quotidianità per portare a termine quanto stabilito, e per il mentoring di personale interno. L'attivazione di un ufficio di PM è un cambiamento culturale lungo e complesso, che porta però una lunga serie di benefici che, nel tempo, fanno evolvere e maturare l'azienda verso l'utilizzo consapevole delle sue risorse.
Come ultima considerazione vorrei aggiungere che proprio il momento che stiamo vivendo è quello più adatto a sviluppare questa disciplina perché quando le risorse sono poche deve essere più rigoroso il controllo sul loro utilizzo; inoltre, come aiuto alla disoccupazione giovanile ed al reimpiego di chi è uscito anzitempo dall'azienda, si possono indirizzare queste risorse alla professione attraverso l'ottenimento della certificazione base CAPM(5) e quella avanzata PMP, per chi ha già esperienza. Questi professionisti potrebbero essere reimpiegate nella gestione dei tanti progetti in corso di cui non si vede la fine e ripagherebbero subito l'investimento fatto.
Infine per quanto riguarda coloro che questo mestiere lo fanno già la figura del PM deve essere considerata come una figura professionale importante al pari di altre figure specialistiche, su cui investire in formazione e percorsi professionali.
Concludiamo ricordando che il progetto è quello che fa passare da uno stato all'altro l'azienda, l'ente, l'istituzione, la nazione. Se dobbiamo fare un balzo in avanti sulla strada del cambiamento, parola utilizzata spesso senza comprenderne a fondo il significato, dobbiamo fare progetti altrimenti faremo come i gamberi che normalmente sono privi di questa capacità
Per una introduzione semplice ma rigorosa alla tematica si suggerisce la lettura di ‘Project Management: istruzioni per l'uso - il libro di Osvaldo' di AnnaMaria Felici (Franco Angeli - I Manuali)

1) Fonte politecnico di Berlino: ricerca su 200 multinazionali tedesche
2) Source: April 2011 Global Project Management Office/PMI Online Survey
3) Line Of Business
4) Project Management Professional (www.pmi.org)
5) Certified Assistant Project Manager idem