n. 4 anno 2009

Preparare al meglio un intervento di temporary management

di Fabio Lisca, Consulente di analisi, progettazione e architettura organizzativa

Un manager esperto e competente, che prenda un incarico di temporary management, ha a disposizione molteplici dati sui quali impostare il proprio lavoro: la storia aziendale, conoscerà la proprietà, avrà accesso ai dati economico-finanziari, avrà chiarito obiettivi e modalità dell'incarico, capirà abbastanza facilmente la tipologia di operation alla base delle attività produttive e si sarà fatto un'ipotesi dei tempi di realizzazione, quindi, dopo aver chiarito le modalità di delega, potrà farsi su quei dati un'idea più precisa di cosa fare. L'elemento sul quale non troverà risposta dai dati a sua disposizione e di cui verrà a conoscenza solo successivamente, lavorando e interagendo con l'azienda, con le sue persone e con la sua cultura, è come farlo. Ovvero, saprà bene che cosa fare e cosa occorre per realizzare un progetto, ma non sarà in grado di sapere ex ante quali resistenze e difficoltà la cultura aziendale contrapporrà all'esecuzione, quali sono le leve sulle quali potrà fare affidamento, quali sono gli elementi sui quali potrà basarsi, quali sono le effettive criticità e come affrontarle, quali passi converrà muovere per prima, come ottenere il consenso. Certo potrà sempre decidere di adottare una posizione tradizionale e ricorrere a fattori coercitivi, mettendo in disparte chi non collabora e convincendo gli altri con "offerte che non potranno rifiutare". La domanda è: conviene realizzare un cambiamento attraverso scarsa collaborazione? Quale è il tempo che occorre per capire come è il contesto organizzativo per riuscire ad interagire con esso? Saranno i fatidici cento giorni di cui parla la letteratura manageriale? E se solo dopo si comprende che i tempi del cambiamento non sono quelli previsti? Non era meglio saperlo prima? Certo non è detto che si verifichino tutti questi fattori apparentemente così negativi, ma è comunque meglio saperlo prima. Ma come?
L'analisi del contesto organizzativo è uno strumento agile, economico ed efficace che ha lo scopo di identificare le principali criticità aziendali permettendo di capire lo stato attuale di un'organizzazione in termini di macro processi lavorativi, di macro struttura organizzativa, di divisione del lavoro, di modalità operative, di distribuzione del potere, di flussi informativi e di tipologie gestionali, alcuni elementi che descrivono le dinamiche operative, aspetti della cultura aziendale, cenni sul clima, i rapporti interpersonali e il livello motivazionale. Non si tratta di una vera e propria analisi organizzativa, che implicherebbe tempi ben più lunghi e il cui obiettivo è quello di determinare il livello di efficienza della struttura organizzativa attraverso l'analisi delle attività, e la cui finalità è orientata alla riprogettazione organizzativa che consiste innanzitutto di distribuzione di attività. L'analisi del contesto organizzativo impiega tempi brevi, costi contenuti e quello che propone è un overview dell'organizzazione così come è per identificare ipotesi di intervento organizzativo e verificare se e quali ostacoli un piano di cambiamento operativo incontrerà nel suo percorso di implementazione. Il più delle volte viene impiegata per conoscere lo stato della propria azienda e identificare i punti critici sui quali sarebbe opportuno intervenire, il loro livello di criticità e le ipotesi di intervento. Ma è indubbiamente più interessante quando si orienta la ricerca ad una focalizzazione particolare, ad esempio, in vista di un intervento di temporary management, avendo presente gli obiettivi dell'intervento per verificare l'accoglienza e il sentiment relativo al progetto, oltre ai rilievi suesposti. Infatti il principale obiettivo di un analisi del contesto organizzativo è quello di costruire le ipotesi di intervento sulla base degli orientamenti strategici che l'azienda ha intenzione di attuare. Conoscere ex ante l'impatto, quanto meno in termini di cultura organizzativa, dell'intervento che si intende effettuare è sicuramente un punto di forza e un vantaggio nella revisione o conferma del progetto, funge da corroborazione o falsificazione, per usare la terminologia epistemologica, del progetto. La metodologia di analisi del contesto organizzativo infatti si avvale sia delle competenze e strumenti di analisi delle strutture organizzative, che della tecnica, mediata dal marketing, dei focus group, che altro non sono che gruppi di lavoro focalizzati su una tematica sulla quale si centra l'attenzione per rilevare il maggior numero elementi possibili per conoscere l'impatto che potrebbe avere un progetto e ipotizzare gli interventi correttivi in base al, di solito cospicuo, numero di informazione che questa tecnica permette di far emergere.
L'approccio metodologico consiste in una serie di colloqui orientativi con il management, con l'obiettivo di assumere il punto di vista della direzione sulle criticità presenti in azienda, di individuare i fattori sui quali si intende concentrare l'indagine e di identificare le caratteristiche dei partecipanti che prenderanno parte ai focus group, anche in qualità di popolazione rappresentativa dell'intera azienda o dei settori sui quali si intende svolgere il lavoro. Si tenga conto che la tecnica dei focus group è tanto più efficace quanto più si avvale di elementi di spontaneità e libertà di espressione durante il loro svolgimento. Per questo motivo si estendono i focus group al maggior numero di livelli organizzativi (dove spesso i livelli meno elevati risultano apportare una maggiore spontaneità che diventa strumento interpretativo dei "silenzi" di altri gruppi, qualora la competenza interpretativa del conduttore sia adeguata). Perché siano efficaci i Focus Group devono attenersi ad alcune regole fondamentali:

• per non inquinare la partecipazione e la spontaneità i focus group si tengono sempre con persone che appartengo allo stesso livello gerarchico aziendale
• ogni focus group deve essere composto da un minimo di sei partecipanti ad un massimo di dieci/dodici partecipanti (numero ottimale 8)
• il focus prevede una durata massima di quattro ore, oltre le quali il gruppo non è più in grado di restituire risultati interessanti
• il risultato di questo lavoro viene sintetizzato in un report in cui vengono prese in analisi le principali criticità emerse dai vari focus group enumerate per tematiche. In questo modo non si rende identificabile la provenienza, il risultato è maggiormente rilevante e si garantisce l'anonimità dei partecipanti rendendo irrilevante il contributo individuale e rilevante l'apporto collettivo.

I tempi sono facilmente declinabili. Una volta deciso l'intervento, a seconda della dimensione dell'azienda e del numero dei dirigenti, si prevede in genere da una mezza giornata ad una giornata di colloqui individuali. Poi il tempo di riunire formalmente (cioè tramite comunicazione chiara e possibilmente scritta che comprende la spiegazione della convocazione per non dare adito ad equivoci) i focus group si prevedono da due a tre focus group per giornata, a secondo del livello. Occorre poi in media una giornata di analisi per ogni giornata di focus group nell'arco di una settimana. E quindi una mezza giornata di restituzione e discussione con la direzione. Quindi in capo ad una quindicina di giorni è possibile realizzare l'indagine e verificarne i risultati.