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     n. 3 anno 2018

Senior Employ-Ability: progetto AISL_O per una politica attiva verso gli over 50 nella Regione Lazio

di Maria Grazia De Angelis

Esiste oggi sul mercato un gran numero di risorse senior che difficilmente riescono a trovare una collocazione sia di tipo tradizionale, che nei mercati della consulenza o in quello emergente del temporary management (di seguito TM), in quanto, pur avendone le capacità potenziali, non sono in grado di offrire un "prodotto" che il mercato sia disposto ad acquistare. AISL_O sta lavorando ad un progetto innovativo soprattutto per quanto attiene l'incontro tra domanda e offerta

Nel mercato del lavoro sono oggi presenti troppe persone valide che non trovano sbocco: bisogna fare in modo che queste risorse non vadano disperse, ma diventino appetibili per le imprese, specie per le PMI. Per comprendere qual' è il bacino potenziale di energie da preservare e rendere utile basta un semplice calcolo: posto che un manager di 50 anni abbia oggi davanti a sé una vita manageriale utile di almeno altri 15 anni, basta moltiplicare questo numero per il numero di manager in mobilità per rendersi conto dell'enorme potenziale da preservare.

Oggi è infatti possibile riconoscere nel mercato dei manager l'esistenza di un grosso bacino potenziale di temporary manager e di consulenti, alimentato costantemente da manager in fine carriera, manager in pensione, e manager che comunque verranno espulsi dal sistema produttivo a seguito di fusioni, razionalizzazioni e simili.
Sostanzialmente si possono identificare tre tipologie di persone all' interno di questo bacino:

  • chi può intraprendere una nuova professione da subito e non ha quindi grosse difficoltà di riposizionamento (pochi)
  • chi non potrà mai farlo (pochi)
  • chi ha le potenzialità, ma necessita di un indirizzamento di base, di una preparazione preliminare e di un rafforzamento di determinate competenze (la popolazione più vasta).
In generale, salvo pochi casi, i manager appartenenti alle due ultime categorie arrivano abbastanza tardi e impreparati alla decisione di intraprendere quello che è a tutti gli effetti una professione ben connotata, con la conseguenza di un notevole spreco di risorse mentali e manageriali di cui il sistema produttivo potrebbe beneficiare.

Alla luce di queste considerazioni, AISL_O, coerentemente con i propri obiettivi istituzionali, ha iniziato un percorso di aggregazione di interessi e di consensi attorno ad un progetto innovativo, denominato Senior Employ-Ability, soprattutto per quanto attiene alla modalità di creazione della domanda e di incontro con la relativa offerta, con l'obiettivo di rendere efficacemente disponibili al mercato, specie a quello delle PMI, energie, intelligenza e capacità di manager senior che hanno difficoltà a trovare uno sbocco occupazionale sul mercato. Partner del progetto è il Chapter italiano di IIM - Institute of Interim Management (associazione inglese degli interim manager).

Il progetto consentirà di promuovere lo sviluppo di capitale sociale attraverso la costituzione e la riproduzione di relazioni sociali durevoli e di costruire un modello di successo replicabile. L'utilizzo di risorse senior ha l'obiettivo di accrescere la competitività delle PMI, mediante la realizzazione di interventi di consolidamento e di crescita su misura per l'impresa in relazione alla sua realtà di settore.

Senior Employ - Ability, evitando il mero riciclo di risorse che il mercato comunque non accetterebbe, vuole proporsi soprattutto come un generatore di opportunità in grado di mettere in relazione risorse, competenze e conoscenze con le abilità dell'imprenditore, al fine di sviluppare sinergie finalizzate a individuare bisogni e priorità di intervento. Sarà in questo modo possibile puntare al reimpiego utile di risorse basato su criteri di qualità, ma soprattutto per fare crescere la cultura manageriale e aiutare le PMI a gestire la crescita e lo sviluppo.
Va però sottolineato che le PMI, asse portante del nostro sistema economico, sono in genere caratterizzate da strutture molto snelle, velocità nei processi decisionali, orientamento all'efficacia operativa e scarsa burocratizzazione, ma sono anche quelle più esposte al rischio di obsolescenza in un'epoca contrassegnata da cambiamenti continui e sempre più veloci. La PMI, per restare competitiva, deve quindi individuare un modo per accelerare le proprie dinamiche interne.

Alla base esiste un problema di capacità e competenze: è necessario allora iniettare in azienda nuova managerialità capace di agire in qualità difacilitatore e acceleratore del processo di cambiamento e di introdurre stabilmente in azienda le capacità critiche richieste. Un ragionevole punto di equilibrio tra bisogno di managerialità e vincoli economici e culturali sta nello strumentodel TM, sempre più conosciuto ed utilizzato anche in Italia.

Agire però dal solo lato dell'offerta, rischia di vedere solamente metà del problema; la disponibilità di adeguate capacità manageriali è infatti condizione necessaria, ma non assolutamente sufficiente. Per creare una dinamica positiva nel mercato del lavoro è necessario operare in contemporanea anche sul lato della domanda, creando nelle PMI la necessaria consapevolezza del valore dello strumento TM e della sua efficacia in termini di rapporto costi/benefici. Va inoltre considerato che il TM rappresenta un'opportunità di diversificazione professionale che però non è alla portata di tutti.

Il progetto, per sua connotazione originale, considera inoltre marginali eventuali interventi "a pioggia" di tipo assistenzialistico quali sgravi contributivi o simili, che potrebbero eventualmente essere utilizzati a supporto e come elemento di facilitazione. Il progetto gioca infatti su due concetti di fondo:

  • employ, ovvero la definizione di processi mirati ad aumentare le possibilità di utilizzo reale di risorse senior, attraverso un meccanismo di qualificazione dell'offerta che avvalendosi di un insieme di interventi integrati, promuova:
  • - il ripensamento, la ricostruzione e la riqualificazione del profilo professionale
  • - l'accesso a nuove competenze; 
  • - il potenziamento degli strumenti disponibili
  • ability
  • - dal lato dell'offerta: costruzione di competenze che permetta alle risorse senior di rappresentare una soluzione per molte           problematiche aziendali
  • - dal lato della domanda: costruzione di conoscenze che permetta alle PMI di identificare le reali possibilità di utilizzo dello           strumento e di gestirne in maniera efficace eventuali interventi.

Enti coinvolti

Il valore di un simile progetto sta nella capacità di sperimentare modelli innovativi di raccordo tra pubblico e privato, di creare un forte livello di integrazione tra i soggetti coinvolti, di replicabilità in altri contesti territoriali, di innalzare il livello qualitativo dell'offerta di lavoro.

Di conseguenza i soggetti che auspicabilmente potrebbero condividere la progettazione e la realizzazione dell'intervento sono:

  • Regione Lazio, sostiene la sperimentazione con l'apporto di risorse, anche comunitarie, coordina la sperimentazione, promuove la partecipazione e l'integrazione delle altre strutture del territorio, coinvolge gli operatori privati, definisce il profilo qualitativo e i criteri di selezione dei destinatari, monitora e valuta il progetto
  • Una Provincia "significativa" per l'avvio di una fase pilota iniziale
  • Un' Università e/o un Centro Studi sui temi del lavoro per lo sviluppo di analisi di benchmarking relative al progetto 
  • Operatori privati del mercato del lavoro per l'attivazione di percorsi formativi e per la gestione amministrativa dei processi
  • Il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali per promuovere la replicabilità del modello in altre regioni
  • Il Ministero dello Sviluppo Economico, per operare in maniera integrata e coerente anche dal lato della domanda.

Risultati attesi

In conseguenza di quanto sopra, gli obiettivi principali del lavoro sui manager sono:

  • anticipare e accelerare la fase di presa di coscienza per determinare chi può fruttuosamente essere impiegato in progetti temporary e chi invece è più opportuno che sia instradato diversamente (tipicamente verso la consulenza)
  • anticipare la fase di gestazione nel momento in cui il manager è ancora in azienda, in modo da realizzare una transizione soft e con la minima dispersione di energie e risorse.
In questa fase dovrebbero essere realizzate le seguenti attività:
  • a) selezione e valutazione dei manager, con creazione del relativo database
  • b) attività di informazione e sensibilizzazione finalizzata a filtrare chi potrebbe essere un buon temporary e consulente e chi invece no, che potrebbe essere realizzata attraverso:
  • 1) seminario introduttivo sulla transizione da dirigente a temporary manager
  • 2) informativa su sito dedicato (che può anche essere sezione specifica di altro sito a connotazione professionale)
  • 3) counselling generale via web: momento di orientamento iniziale e di filtro per il passaggio alle fasi successive
  • c) attività di counselling individuale mirata ad evidenziare le necessità di formazione e rafforzamento di specifiche competenze su coloro che verrebbero collocati nella terza tipologia, in quanto portatori di capacità che, se adeguatamente rafforzate, potrebbero essere di grande utilità alle imprese, specie al quelle di medio-piccole dimensioni.
Volendo guardare oltre in un'ottica più ampia, il progetto nella visione di AISL_O vorrebbe rappresentare il primo anello di una catena che porti anche la Regione Lazio ad emanare una legge volta a co-finanziare interventi di TM nelle PMI, seguendo i precedenti virtuosi della Regione Umbria, la cui legge 7193 del 1997 è il primo caso italiano in cui un provvedimento legislativo parla esplicitamente di TM, e della Regione Friuli Venezia Giulia, la cui legge nr.4/2005, anche nota come legge Bertossi, dal nome del suo relatore, è ad oggi la migliore articolazione sull'argomento. Essa prevede infatti incentivi per l'utilizzo di manager a tempo che, a fronte di un business plan definito, aiutino le PMI a gestire progetti di:
  • crescita dimensionale (aggregazioni, fusioni e accordi interorganizzativi)
  • processi di internazionalizzazione (creazione di reti commerciali all'estero, sviluppo strutturato di relazioni internazionali)
  • razionalizzazione degli assetti gestionali e organizzativi
  • situazioni di successione generazionale
  • processi di ricapitalizzazione o di riordino degli assetti di governo societario anche attraverso l'apertura a terzi.

Si tratterebbe di due processi paralleli, ciascuno con dinamiche e tempistiche sue proprie, che una volta a regime, e dopo aver superata positivamente la fase pilota di Senior Employ-Ability, potrebbero innescare un meccanismo di interazione virtuosa e allargarne l'area di applicazione.

Maria Grazia De Angelis
Presidente AISL_O - Associazione per lo Studio del Lavoro per lo Sviluppo Organizzativo 

 

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