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     n. 1 anno 2018

Non si può lasciare all’algoritmo la gestione delle persone

di Salvatore Garbellano

Negli ultimi mesi i temi di gestione delle persone nelle aziende hanno conquistato le prime pagine di siti e giornali. L'organizzazione dei turni di lavoro in Amazon, l'assegnazione delle attività dei fattorini di Fedora, il licenziamento della mamma in Ikea, la lettera anonima dell'assistente di volo della Ryanair in cui si contestava in modo dettagliato il mancato raggiungimento dei target da raggiungere nelle vendite a bordo hanno un punto in comune: il crescente peso degli algoritmi nella gestione delle persone.

Il non avere il quadro complessivo e le specificità di ciascuna situazione consente di mettere inevidenza come l'immediata disponibilità di dati in modo articolato e diffuso sta cambiando i processi decisionali anche delle Direzioni del personale. Prendere decisioni sulla base di numeri e statistiche vuol dire sia migliorare l'oggettività delle scelte sia uniformare il linguaggio a quello del business. Gli analytics sono stati utilizzati con successo in diversi processi di gestione del personale, soprattutto, reclutamento, selezione e fidelizzazione dei talenti.

La gestione per algoritmi fa però emergere un rischio: l'automatismo decisionale o, detto in altro modo, il trasferimento di tutte le attività che richiedano attività di supervisione a robot e algoritmi relegando le Direzioni del personale a semplici strumenti di comunicazione di decisioni prese dalle nuove tecnologie. È possibile evitare questa forma di outsourcing o disintermediazione che potrebbe portare a un impoverimento del ruolo nelle direzioni del personale? Proviamo a fornire alcuni riferimenti.

In primo luogo, è necessario conoscere le caratteristiche e il funzionamento degli algoritmi per saper interpretare i dati, capire e gestire i numeri da essi prodotti. Sono principi generali che valgono per tutte le funzioni aziendali, ma hanno maggiore rilevanza nell'ambito della gestione delle persone. In questi casi gli algoritmi non hanno ad oggetto operazioni in cui si possono facilmente definire fasi, confini e variabili (quali gli atti di amministrazione),ma riguardano persone ognuna delle quali, da un lato,raggiunge risultati esviluppa competenze, dall'altro, ha attese, bisogni, interessi e desideri a volte dichiarati, altre volte impliciti onascosti. Per gli algoritmi questi ultimi aspetti sono i più difficili da formalizzare e analizzare in quanto hanno ad oggetto la sfera privata e emotiva delle persone.

È opportuno infatti ricorda quanto afferma Pedro Domingos, docente di Machine Learning a Washington e autore del libro L'algoritmo Definitivo: molti algoritmi oggi hanno la capacità di apprendere partendo da una quantità di dati inattingibile per gli esseri umani, ma possono commettere errori di mancanza di senso comune in quanto sono programmati per raggiungere soltanto gli obiettivi per cui sono stati elaborati. Al momento non c'è alcun algoritmo che sia in grado di fornire soluzioni ottimali da una vasta pluralità di punti di vista. E conclude: "I principi etici sono molto difficili da spiegare alle macchine, perché noi stessi su questi temi siamo spesso incoerenti...Gli algoritmi non sono intrinsecamente giusti ed etici: sta a noi usarli in modo etico".

Un interessante esempio di come funzionano gli algoritmi di nuova generazione è rappresentato dal traduttore di Google. Questi algoritmi sono elaborati con l'obiettivo di fornire la traduzione esatta nel numero maggiore di casi possibili. Pertanto, sono governati da una logica probabilistica e non deterministica. Per questo motivo, l'algoritmo ha appreso che la maggioranza degli scienziati sono uomini. Qualche anno fa Londa Schiebinger, una docente di Stanford, segnalò a Google che nella traduzione dallo spagnolo all'inglese di una sua intervista il termine "she" si trasformava automaticamente nel maschile "he" quando le sue affermazioni non erano precedute dal suo nome. Google come impresa ha una politica di uguaglianza di genere, ma il suo algoritmo, in forma non intenzionale, aveva recepito il preconcetto che oggi sembra essere stato rimosso. L'errore permane nella traduzione dall'italiano all'inglese: il pregiudizio quindi continua.

I numeri pertanto aiutano in modo rilevante a prendere decisioni, ma devono trovare supporto e arricchimento nella conoscenza delle persone soprattutto nelle situazioni in cui è più rilevante il dialogo tra impresa e collaboratore, quali, ad esempio, una promozione, una sanzione o l'interruzione di un rapporto di lavoro.In questi casi il processo decisionale è un continuum tra analisi di dati, esame delle politiche e metodologie aziendali, comprensione del contesto, utilizzo della competenza professionale e dell'intelligenza emozionale di chi prende o partecipa alla decisione.

Queste analisi complessive costituiscono il valore aggiunto che le Direzioni del Personale possono fornire anche nei nuovi processiad alta intensità tecnologica. Parlare con le persone e ascoltarlesono le capacità distintive tipiche della Funzione necessarie per integrare gli individui nell'organizzazione, ma che acquisiscono oggi una maggiore rilevanza.Oggi, infatti, è più probabile che gli episodi di gestione del personale che possono sembrare "ingiusti" diventino "social". Pertanto,le responsabilità delle Direzioni del Personale si ampliano per far fronte a un'eventuale massiccia diffusione di informazioni sui media che incide sulclima interno, il mercato del lavoro e la reputazione aziendale.

Non è quindi né necessaria né auspicabile una "HR data driven", una funzione del personale guidata dai dati, ma una Direzione che governi le informazioni e le sappia utilizzare per prendere decisioni in modo coerente ai valori e alle strategie aziendali. Non è in gioco di parole quanto un vero e proprio salto culturale.

È probabile che le Direzioni del Personale dovranno essere maggiormente preparate far fronte a eventuali pressioni della linea, ad esempio, per fare riduzioni di costo o raggiungere risultati a breve termine. Saper dire di no all'utilizzo automatico dei dati e saper fornire soluzioni alternative presuppone infatti la capacità di individuare le cause dei problemi, trovare le soluzioni più adeguate e in definitiva di essere riconosciuti come leader professionali all'interno delle organizzazioni.

Dialogare con gli algoritmi vuol dire avere la capacità di sviluppare un rapporto costruttivo con la nuova generazione di macchine. Il campione di scacchi Garry Kasparov, il primo campione mondiale di scacchi a essere battuto da un computer, ha ricordato che la relazione "persone + macchine" è più forte di ciascuno dei due fattori presi isolatamente. Le macchine quando sono ben guidate e gestite dagli umani aumentano le capacità e l'empowerment delle persone. È un messaggio nuovo? Negli anni '50 la Rivista Pirelli e Civiltà delle Macchine la rivista aziendale di Finmeccanica e poi dell'IRI avevano il medesimo filo rosso. Recuperare questo percorso di pensiero e azione manageriale alla luce dei cambiamenti in atto potrà essere utile per far fronte alle nuove sfide dell'evoluzione tecnologica e sociale.

Salvatore Garbellano, Docente a contratto di Modelli Organizzativi e HRM; Politecnico di Torino
 

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