HR OnLine n. 11 anno 2015

Espatriati italiani: politiche e prassi gestionali

di Andrea Benigni

Chi è un espatriato? Perché le aziende italiane, ormai da anni, hanno puntato sugli espatriati...? Quale è l'orientamento gestionale assunto dalle Direzioni Risorse Umane nell'organizzazione del processo di espatrio? La nostra società ha sempre teso a "fare ciò che sa"...ed in effetti ECA Italia sa gestire gli espatriati. Ora, l'annosa questione del "quanto pagare per inviarti dove"...e quale strategia, practice organizzativa o modello di business adottare, rimangono il momento forse più critico che la funzione HR si trova ad affrontare. La prima survey ECA Italia "Espatriati italiani: politiche e prassi gestionali " tocca tra gli altri anche questo problema, ossia "come/cosa pagare al candidato all'assegnazione all'estero".
In effetti non esiste un unico modello o schema di definizione del pacchetto retributivo per il personale espatriato, ma è sicuramente possibile individuare dei trend chiari tra le aziende italiane in tema di costruzione del trattamento economico aggiuntivo di espatrio che, come noto, sono un fattore critico di successo per gestire in maniera efficiente le assegnazioni di personale all'estero, costituendo:

  • un importante fattore di attrazione per il dipendente che in funzione della relativa convenienza potrà essere più o meno interessato dalla proposta di assegnazione all'estero;
  • una voce di costo per la società che potrà essere ottimizzata attraverso un'attività che, diversificandone la struttura tra le componenti monetarie e quelle in natura, sappia cogliere le opportunità offerte dai differenti sistemi impositivi vigenti nei Paesi di assegnazione.

Volendo sintetizzare i risultati di un'indagine estremamente analitica circa i comportamenti aziendali in tema di definizione del pacchetto di espatrio, il primo elemento da sottolineare è che, come per il passato, le nostre aziende continuano ad applicare un approccio home country based (o build up) che prende come riferimento per la costruzione del trattamento aggiuntivo di espatrio la retribuzione italiana. Ci risulta infatti che poco più del 20% delle aziende intervistate abbia implementato sistemi, cosiddetti "Host o Hibrid".

Pertanto in quasi tutti i casi verificati è la retribuzione italiana a rappresentare la base di partenza per la costruzione del trattamento economico e monetario da garantire al personale all'estero. Ciò premesso, diamo nel seguito alcune indicazioni sul sistema di definizione delle cosiddette "indennità di espatrio", cercando di cogliere gli elementi comuni e differenzianti verificati attraverso l'indagine.

Il primo elemento da sottolineare è che rispetto al passato le Direzioni Risorse Umane non si possono più affidare, nella costruzione del pacchetto di espatrio, a criteri empirici e legati alle capacità negoziali dell'HR Manager verso il candidato...e viceversa.. come invece era molto frequente fino a pochi anni fa. Si rileva come sia sempre di più necessario approcciare il problema in modo scientifico. E' ricorrente riscontrare che gli schemi retributivi utilizzati tendano ad essere costruiti più che per premiare il candidato all'espatrio, per garantirgli una sostanziale parità di trattamento. Tale approccio è evidente se si analizza, ad esempio, la voce di indennità garantita a copertura del costo vita (che dalla nostra indagine risulta pagata dall'83% delle aziende intervistate).
Fino a non più di 7/8 anni orsono il ricorso a sistemi che tendevano a calcolare la componente costo della vita sulla base dei pacchetti consumi (con l'effetto di produrre una duplicazione di oneri per l'azienda che continuava a pagare il normale stipendio e in più una indennità per le spese locali con, nei fatti, una duplicazione di redditi per il lavoratore) era prassi molto consolidata. Oggi la tendenza si è assolutamente invertita: il 95% del campione analizzato usa il sistema del differenziale costo vita che come noto interviene solo nel caso in cui il costo della vita nel paese di espatrio sia effettivamente più alto di quello registrato in Italia.

Con riferimento all'indennità di disagio, che viene garantita con assoluta frequenza dalle aziende intervistate (ancora nell'ordine dell'83%), abbiamo rilevato un sempre maggiore ricorso a sistemi di location rating, funzionali ad un inquadramento dell'effettivo grado di disagio del paese estero rispetto al paese di origine con relativa associazione di una percentuale di indennità coerente (circa il 90% delle aziende intervistate). Con riferimento alla percentuale di quotazione del disagio, è interessante sottolineare come il valore minimo più diffuso sia pari allo 0%, a dimostrazione del fatto che per trasferimenti intra-regionali o verso paesi maturi le aziende stanno operando un sostanziale annullamento della voce di indennità disagio.

Mantiene una percentuale importante anche la Mobility allowance che, dai risultati della nostra indagine, continua ad essere garantita dal 61% delle aziende intervistate, e che a differenza delle due componenti del trattamento prima analizzate, non ha una funzione risarcitoria ma puramente retributiva andando sostanzialmente a premiare la disponibilità del lavoratore al trasferimento. Con riferimento a tale voce va comunque sottolineato che in media non supera il 15% della retribuzione di partenza (viene calcolata in tutti i casi come percentuale della retribuzione annua lorda).

Costruire un trattamento economico di espatrio è un momento gestionale estremamente critico: la raccomandazione che facciamo alle Direzioni Risorse Umane è quella di muoversi con benchmark internazionali, avendo piena contezza che il manager che abbiamo selezionato entrerà in un circuito professionale e di rapporti completamente nuovo, il suo sistema relazionale tenderà ad evolversi, la sua dialettica nei confronti dell'HR Management sarà giustamente più evoluta. Un rapporto orientato al fairness ed all'empatia con le risorse aziendali a più elevato potenziale o che già sono in grado di offrire prestazioni a significativo valore aggiunto dovrà tendere ad essere sostenuto da strumenti professionali adeguati, coordinati con una dimensione internazionale verso la quale l'Azienda in generale e la Direzione Risorse Umane, di conseguenza, dovranno tendere.

Andrea Benigni, AD ECA Italia

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