HR OnLine n. 4 anno 2013

Management
Perché è importante pensare alla felicità dei dipendenti

di Roberto Merlini

In una recessione senza precedenti, con un tasso di disoccupazione ai massimi storici, preoccuparsi della felicità dei dipendenti potrebbe apparire fantascienza. Eppure - è provato - esiste un legame ben preciso tra felicità esistenziale (quantomeno a livello lavorativo) e produttività: nella grande distribuzione, i dipendenti felici danno, in media, un rendimento più elevato del 31%, le loro vendite sono superiori del 37% e la loro creatività è tripla. In negativo, i dipendenti che mostrano un punteggio basso in termini di soddisfazione esistenziale stanno a casa in media 1,25 giorni in più al mese; lo dimostra una ricerca effettuata nel 2008 da Gallup Healthways. È un differenziale di produttività da 15 giorni all'anno!
In uno studio sulle funzioni di servizio, due ricercatori americani hanno scoperto come i dipendenti che fanno registrare un punteggio elevato sulla soddisfazione esistenziale abbiano probabilità molto maggiori di ricevere un giudizio altamente positivo dai clienti. I ricercatori della Gallup hanno scoperto inoltre che le catene distributive meglio posizionate in termini di soddisfazione esistenziale dei lavoratori generavano 21 dollari in più per piede quadrato di spazio espositivo rispetto alle altre, creando profitti addizionali per 32 milioni di dollari.
Sono cifre che dovrebbero attrarre immediatamente l'attenzione dei top manager, anche per il loro impatto permanente. È un argomento "soft", ma incide pesantemente sulla bottom line.
Come si declina esattamente la "felicità esistenziale", questo concetto apparentemente metafisico che ha dei risvolti pratici così importanti? La si desume dai punteggi di un test molto semplice, riducibile - nella sua versione esemplificativa più essenziale - a cinque domande, per ognuna delle quali è a disposizione una scala di risposte a sette gradini. Vediamo.

a) Grosso modo, la vita che faccio corrisponde al mio ideale:

1234567
Dissento totalmente Dissento Dissento moderatamente Non concordo né dissento Concordo moderatamente Concordo Concordo pienamente

b) Giudico la mia vita eccellente:

1234567
Dissento totalmente Dissento Dissento moderatamente Non concordo né dissento Concordo moderatamente Concordo Concordo pienamente

c) Sono completamente soddisfatto della mia vita:

1234567
Dissento totalmente Dissento Dissento moderatamente Non concordo né dissento Concordo moderatamente Concordo Concordo pienamente

d) Sinora ho ottenuto le cose importanti che volevo dalla vita:

1234567
Dissento totalmente Dissento Dissento moderatamente Non concordo né dissento Concordo moderatamente Concordo Concordo pienamente

e) Se rinascessi, della mia vita non cambierei nulla:

1234567
Dissento totalmente Dissento Dissento moderatamente Non concordo né dissento Concordo moderatamente Concordo Concordo pienamente

Totale ottenuto: .......

30-35: Estremamente soddisfatti, molto al di sopra della media.
25-29: Molto soddisfatti, al di sopra della media.
20-24: Piuttosto soddisfatti.
15-19: Lievemente insoddisfatti.
10-14: Insoddisfatti.
5-9: Molto insoddisfatti.
Trattandosi di obiettivi esistenziali alquanto ambiziosi, è evidente che un giudizio nel range 20-24 si può già avvicinare a un paradigma realistico di felicità.

Dentro a questi numeri (le scale di misurazione della felicità utilizzate per gli ambienti di lavoro sono ovviamente molto più articolate e molto più legate a indicatori di carattere organizzativo-professionale) c'è un mondo interiore, che va decodificato e scandagliato in base a due considerazioni frequentemente ignorate da chi è chiamato a gestire dei collaboratori di profilo medio-alto:
-Non è vero che il successo precede la felicità. In realtà è esattamente l'opposto: coloro che mantengono un approccio mentale positivo reagiscono più facilmente alle difficoltà.
-La felicità non dipende dal nostro assetto genetico, dal nostro ambiente o da una combinazione di entrambe le cose. Certo, entrambi i fattori hanno il loro peso, ma c'è un approccio strutturato - una "tecnologia della felicità" - che si può sviluppare con risultati (misurabilmente) positivi. Uno studioso americano, Shawn Anchor, fondatore della società di consulenza Good Think e autore del libro The Happiness Advantage (Crown Business, 2010), ha condotto un esperimento interessante su un gruppo di fiscalisti di una nota società di consulenza internazionale per capire se poteva aiutarli a diventare più felici. Alla vigilia del periodo di massimo impegno annuale, ha chiesto loro di scegliere una di queste cinque attività, che si correlano dimostratamente con il cambiamento positivo, e di svolgerla tutti i giorni per tre settimane:

  • mettere per iscritto tre cose da cui si sentivano gratificati;
  • scrivere un messaggio positivo a un componente del proprio network di supporto sociale;
  • meditare alla scrivania per due minuti;
  • fare esercizio fisico per dieci minuti;
  • dedicare due minuti ad annotare in un diario l'esperienza più significativa delle ultime 24 ore.

Una decina di giorni dopo, ha misurato i livelli di benessere generale di quei fiscalisti rispetto ai componenti di un gruppo di controllo, riscontrando un consistente divario positivo. A distanza di quattro mesi, quando ha sottoposto entrambi i gruppi a un test di verifica, il gruppo sperimentale mostrava ancora punteggi nettamente più alti in termini di ottimismo e soddisfazione esistenziale: il punteggio medio dei partecipanti - sulla scala di soddisfazione esistenziale a 35 punti - era passato da 22,96 a 27,23, con un incremento del 18,6%. Un minimo di esercizio fisico al giorno ha mantenuto quei fiscalisti più felici per diversi mesi ancora.
Delle cinque attività descritte in precedenza, pare che la più efficace sia interagire positivamente con i componenti del proprio network di supporto sociale. Lo studio di Holt-Lunstad, Smith e Leyton, dimostra per esempio che elevati livelli di supporto sociale predicono la longevità nella stessa misura di un esercizio fisico regolare, mentre un basso supporto sociale è dannoso quanto l'ipertensione arteriosa. Ma i benefici del supporto sociale non sono soltanto fisici: in due importanti ricerche condotte su 1648 studenti di Harvard, è emerso che il supporto sociale era l'indicatore più attendibile di felicità nelle fasi di stress elevato, e che ancora più importante per una felicità e per un coinvolgimento protratti nel tempo era l'entità del supporto sociale fornito dagli studenti. Insomma, essere aiutati e aiutare all'interno di una comunità - studentesca o professionale - potrebbe essere il segreto della felicità, e quindi della produttività.
Parlando di felicità, non si può prescindere dal tema dello stress. Sappiamo tutti che entro certi limiti ha una valenza positiva: un po' di stress favorisce la crescita personale e giova alla performance lavorativa. Conta molto anche l'atteggiamento che abbiamo nei suoi confronti: se lo si vive come un elemento inevitabile del lavoro, una componente potenzialmente migliorativa in quanto innesca una risposta psico-fisiologica più efficace, può anche contribuire ad accrescere la felicità lavorativa. Si tratta di distinguere i fattori di stress che si possono controllare da quelli che non si possono controllare, intervenendo sui primi attraverso la determinazione di un'azione concreta, anche modesta, da intraprendere per ridurne gli effetti negativi. Per gli altri c'è poco da fare: li dobbiamo subire e basta. È una consapevolezza che può giovare al benessere psicologico e alla salute.
Due studiosi della Harvard Business School, Teresa Amabile e Steven J. Kramer, hanno analizzato in una elaborata ricerca - che ha coinvolto 26 team lavorativi appartenenti a sette aziende per un totale di 238 persone - le emozioni e gli umori, i livelli di motivazione e le percezioni dei "knowledge workers" attraverso le annotazioni che hanno tenuto su un apposito diario per quattro mesi. Hanno scoperto così che questi elementi critici della popolazione lavorativa sono più creativi e produttivi quando la loro vita lavorativa interiore è positiva: quando si sentono felici, sono intrinsecamente motivati dal lavoro in sé e hanno percezioni positive sui colleghi e sull'organizzazione.
Amabile e Kramer dimostrano che alla base del senso di appagamento c'è il cosiddetto "meccanismo del progresso": la sensazione di aver compiuto dei progressi - anche limitati ma effettivi - nel proprio lavoro. E che i manager la vedono in un altro modo: per loro, il fattore che più motiva i dipendenti è "l'apprezzamento per un lavoro bene fatto". Certo, l'apprezzamento è importante, ma molto meno dei progressi compiuti nel lavoro. E se non si compiono dei progressi, c'è ben poco da apprezzare.
Riassumendo, i manager possono supportare i progressi dei collaboratori, e accrescerne la motivazione e la felicità, tramite i catalizzatori (fissazione di obiettivi chiari, concessione di autonomia operativa e decisionale, messa a disposizione di risorse sufficienti, aiuto nel lavoro, apprendimento esplicito dai problemi e dai successi, e agevolazione di un libero scambio di idee) e i nutrienti (dimostrazioni concrete di apprezzamento personale, come il rispetto e l'encomio, l'incoraggiamento, il supporto emotivo e le opportunità di affiliazione).
Possono deprimerli e demotivarli con i loro opposti: rispettivamente, gli inibitori (obiettivi generici e mal definiti, risorse inadeguate, mancato supporto e costante interferenza nel lavoro) e le tossine (mancanza di rispetto, disconferma, insensibilità alle emozioni e conflitto interpersonale). Al di là delle definizioni specifiche, le conclusioni di Amabile e Kramer confermano l'eterna validità delle intuizioni di Herzberg e della sua distinzione tra fattori igienici e fattori motivanti veri e propri.
Quali conclusioni possiamo trarre da tutto questo, per rendere più felici, e quindi un po' più produttivi, i collaboratori più qualificati e quindi più preziosi in termini di differenziale competitivo?

  • L'ambiente di lavoro, ben definito dal sociologo Alberoni "una comunità politica", dovrebbe essere - anzitutto e soprattutto - una comunità professionale e sociale, non dico solidale ma quantomeno ispirata all'azione comune, e possibilmente sinergica. Se per essere felici le persone devono aiutarsi a vicenda, non ha nessun senso (anzi è controproducente) stimolare e promuovere la competizione interna. Le promozioni dovrebbero essere finalizzate alla crescita delle competenze, e non del "potere".
  • L'autonomia operativa e decisionale (inestricabilmente legata alla dotazione di risorse adeguate) deve diventare un elemento imprescindibile nella gestione dei "lavoratori della conoscenza", anche junior. È solo facendo che questi collaboratori possono imparare, e diventare autonomi in tempi brevi. L'iter formale di carriera c'entra abbastanza poco. Conta soprattutto la possibilità di gestire dei progetti - e di fare dei progressi.
  • Lo stress deve essere dosato oculatamente. Se vuol dire sfida e complessità, ben venga; se vuol dire paura, controllo, tensione artificiosamente creata, siamo agli antipodi di una gestione corretta dei professional.
  • Condurre ciclicamente indagini sul clima interno, mediante strumenti costruiti ad hoc che enfatizzino le criticità specifiche.
  • Inserire obiettivi di gestione, sviluppo e ritenzione delle risorse-chiave nell'MBO. Con delle penalizzazioni per chi se le fa scappare.
  • Last but not least, coinvolgere adeguatamente la funzione HR nel suo ruolo istituzionale di educator dei manager di linea.

Insomma, la felicità dei dipendenti, specie i più qualificati, è decisiva, massime in tempi di crisi. Considerarla un tema frivolo, una preoccupazione marginale, è un grosso errore di prospettiva.

Nessun commento