n. 9 anno 2026

Abbiamo davvero bisogno di “uccidere” l’organigramma?

di Massimo Ramponi

Nell’ultimo periodo sembra che l’organigramma sia diventato – o forse tornato ad essere – il nemico pubblico numero uno.

• Via la gerarchia.
• Via i capi (parola ormai quasi impronunciabile).
• Via le rigide procedure.

Ma serve davvero un regime change così radicale nelle organizzazioni?
E, soprattutto, saremmo davvero in grado di sostenerlo fino in fondo?

Sono scettico. Molto scettico.

Se guardiamo alla letteratura manageriale degli ultimi anni, quando si cerca un esempio di destrutturazione organizzativa e di olocrazia compare quasi sempre lo stesso caso: Una nota azienda e-commerce statunitense, “Zappos”.
Un’esperienza interessante, certamente, ma rimasta isolata e che, nel tempo, ha ridimensionato la portata dell’innovazione organizzativa: oggi fa parte di uno dei più grandi marketplace mondiali (dove la “rigidità gerarchica” non è certo un dettaglio trascurabile) e al suo interno sono stati di fatto “reintrodotti i manager”, seppur con una nomenclatura differente.

Non è un po’ poco per fondare una rivoluzione organizzativa?

Il tema della gerarchia nelle organizzazioni umane non nasce oggi e non è una moda manageriale. Da secoli filosofia politica, sociologia e psicologia si interrogano su come gli individui si coordinino e costruiscano sistemi stabili in contesti complessi — e arrivano spesso alla stessa conclusione: quando aumenta l'incertezza, cresce il bisogno di ordine e struttura.
Non è un'idea reazionaria. Montesquieu teorizzava non l'abolizione del potere, ma il suo equilibrio. Weber vedeva nella gerarchia la condizione perché un'organizzazione funzioni indipendentemente dalle persone che la guidano. Schein mostrava come ruoli e strutture chiari stabilizzino comportamenti e aspettative — condizione base per qualsiasi cultura organizzativa sana.
Il punto non è mai stato eliminare la struttura.
È vero, alcuni hanno prodotto esiti poco auspicabili (quando la struttura è degenerata in rigidità o concentrazione del potere) ma, nella stragrande maggioranza dei casi, queste forme organizzative hanno reso possibile ciò che altrimenti non sarebbe stato: coordinare attività su larga scala, garantire continuità e sostenere innovazione, sviluppo economico e sociale.
Se mettiamo insieme queste prospettive, emerge un punto chiave: non è la gerarchia in sé a generare problemi, ma il modo in cui viene interpretata e utilizzata.
Non solo.
Come spesso accade nei cambi di regime (e l’attualità geopolitica, purtroppo, ce lo sta mostrando con chiarezza), il problema non è tanto abbattere ciò che non funziona, quanto capire cosa si è davvero in grado di costruire al suo posto.
Nel nostro caso, c’è un bersaglio chiaro: il modello di comando e controllo.
Un modello che, in passato, ha funzionato (in parte) in contesti stabili e prevedibili, ma che oggi mostra tutti i suoi limiti e, proprio per questo, risulta essere relativamente semplice da criticare.
Serve però fare chiarezza, per evitare rischi interpretativi con impatti molto concreti:

• il modello di comando e controllo non coincide né con la gerarchia né con l’organigramma;
• la gerarchia non èin contraddizione con la motivazione e l’engagement del personale.

Laddove si è provato ad “eliminare la gerarchia” (confondendola con modelli gestionali non efficienti o per ricercare maggior engagement del personale), raramente si è generata una libertà organizzativa realmente funzionante: spesso si è scivolati verso forme di anarchia operativa, seguite da restaurazioni dei modelli precedenti, spesso ancora più rigidi.
Gli esempi storici a supporto di tutto ciò sarebbero moltissimi ma anche, in ambito strettamente organizzativo, abbiamo recentemente visto dinamiche simili. Basti pensare allo smart working: l’euforia iniziale ha portato un’adozione indiscriminata in nome della libertà ma poi, tutto ciò, ha innescato il fenomeno del “Return To Office”.
Vogliamo proprio commettere gli stessi errori?
Se ci pensiamo, questo è probabilmente il momento migliore per avviare una transizione, più che per inseguire una rivoluzione. Infatti, oggi è evidente che:

• nessuno possiede più tutte le informazioni necessarie per controllare realmente i processi di business
• la conoscenza è sempre più distribuita
• le persone sono sempre meno disponibili ad accettare logiche gerarchiche imposte senza alcuna giustificazione sostanziale
• l’AI sta già cambiando in modo profondo il lavoro quotidiano.

In questo scenario, chi cercherà di mantenere a tutti i costi il modello di comando e controllo probabilmente imparerà “per trauma” di essere “fuori tempo”.
Ma anche i “rivoluzionari della libertà a tutti i costi” rischiano di trovarsi presto senza truppe: le persone difficilmente rimangono a lungo in contesti privi di direzione e chiarezza.
È quindi il momento di far evolvere gerarchia e organigramma, abbandonando l'idea del loro abbattimento. Non è semplice, ma si può iniziare con passi concreti.
Il primo è riscoprire la centralità della progettazione dei ruoli — non come declinazione di job title altisonanti, ma come insieme di aspettative reciproche tra organizzazione e collaboratori. Un ruolo ben definito dice alle persone cosa ci si aspetta da loro, ma dice anche all'organizzazione cosa deve garantire in cambio: risorse, autonomia, sviluppo.
Cambierebbe, così, il modo di leggere la gerarchia: non come "potere imposto dall'alto", ma come incastro di responsabilità a diversi livelli. Una gerarchia così intesa smette di essere contrapposta alla motivazione e all’ingaggio del personale e diventa, al contrario, un fattore abilitante.
Poi si potrebbero ripensare i percorsi di carriera. Finché l'unica progressione riconosciuta è quella verticale, l'organigramma resterà una gabbia. Costruire percorsi laterali — valorizzando competenze, attitudini e contributi specifici — è un modo concreto per rendere la struttura flessibile senza demolirla.
Facciamo un parallelismo con lo sport: oggi, le squadre più efficaci non cercano i giocatori perfetti per un modulo predefinito, ma adattano il modulo ai giocatori che hanno.
Le organizzazioni possono fare lo stesso: mantenere la struttura ma renderla più flessibile e adattabile al contesto e alle persone.
Con questo approccio, l’organigramma smetterebbe di essere un feticcio immutabile e inviolabile e tornerebbe ad essere ciò che dovrebbe essere: un semplice strumento di lavoro, neutro, utile a rendere esplicite responsabilità e relazioni.
In sintesi: prima di provare a superare la gerarchia, forse dovremmo imparare a usarla.

 

Massimo Ramponi, Managing Director, KIP Consulting S.r.l. – Società Benefit