n. 2 anno 2022

Cambiare l'approccio al dimensionamento organici in risposta a un nuovo contesto post pandemico

di Roberto Bugatti

Nella fase post pandemica molte aziende hanno ravvisato la necessità di affrontare il tema del dimensionamento organici anche in virtù di condizioni di mercato mutate.

La modalità più diffusa per valutare quante risorse impiegare prevede di correlare in modo lineare il numero di addetti agli obiettivi di business (sviluppo del fatturato atteso, incidenza dei costi,…). Da un punto di vista operativo si procede applicando una percentuale di correzione positiva o negativa all’organico presente. Solitamente la decisione relativa alla variazione delle risorse è in capo ai vertici aziendali che poi la comunicano ai manager i quali hanno la responsabilità di intervenire sulla struttura.

In questo processo la funzione Risorse Umane viene coinvolta con un ruolo che spesso si ferma alla certificazione del dato di partenza e a quello di arrivo.

L’approccio “tradizionale” è oggi messo in crisi da almeno due ordini di fattori:

• la difficoltà, in presenza di una perdurante situazione emergenziale, di prevedere gli andamenti del mercato e quindi di identificare chiari obiettivi di Business;
• il diffondersi di modelli operativi del tutto nuovi, nati come risposta reattiva a un’emergenza e velocemente radicati nella nostra quotidianità - Smart Working, utilizzo di videocall in alternativa a meeting di persona, digitalizzazione ecc – che rendono difficile il confronto tra assetto organizzativo passato/presente e futuro.

Le organizzazioni più lungimiranti stanno sperimentando nuove strade per definire il dimensionamento. In particolare, appaiono di interesse approcci che non si limitano a definire il numero di risorse da impiegare ma associano a questo obiettivo una serie di altri sub-obiettivi:

1. ripensare il modello organizzativo,
2. conoscere meglio le persone che operano nell’organizzazione per rispondere alla domanda “chi?” e non solo alla domanda “quante?”,
3. coinvolgere il management di linea e le Risorse Umane in un processo che, per sua natura, richiede un forte allineamento tra tutti gli attori coinvolti.

Ripensare il modello organizzativo

Perché il dimensionamento delle risorse diventi un momento (anche) di ripensamento del modello organizzativo dell’azienda è necessario condurre una mappatura dei processi/attività e misurare la quantità di risorse che assorbono. In altre parole, bisogna “aprire” le Unità Organizzative per analizzare cosa c’è al loro interno.

Facciamo un esempio, consideriamo una funzione HR di una società di servizi che, con la pandemia, abbia permesso alle proprie persone di lavorare in smart working senza obbligo di giorni di presenza in ufficio. A fronte di uno sviluppo del business atteso - e del conseguente incremento di fabbisogno di persone operative – è possibile pensare che anche la Funzione HR debba adeguare il proprio organico. Ma valutiamo meglio i processi gestiti. Uno dei processi tipicamente “time consuming” sia per aziende con payroll interno che per quelle con payroll esternalizzato è la quadratura delle presenze a fine mese. Se l’azienda adotta un modello di Smart Working diffuso, cambia il processo di certificazione delle ore lavorate; probabilmente il tempo richiesto sarà minore e anche la correlazione col numero di addetti aziendali risulterà meno marcata (se crescono gli addetti il tempo dedicato alla specifica attività può rimanere stabile).

Come per la quadratura presenze, così una serie di processi HR hanno subito significativi cambiamenti nell’ultimi due anni: la diffusione della formazione on line ha ridotto il tempo richiesto per l’organizzazione logistica dei corsi, i colloqui on line con i candidati oggetto di recruiting hanno reso l’attività più efficiente, il numero minore di trasferte sostituite da soluzioni di meeting in remoto hanno ridotto il carico di lavoro per la gestione delle note spese, ecc.

In sintesi, se avessimo adottato il modello “tradizionale” per dimensionare la funzione, in uno scenario di crescita del business/degli addetti aziendali avremmo previsto una crescita anche dell’organico HR mentre ragionando per processi e tempo assorbito potremmo valutare il dimensionamento atteso della funzione in modo del tutto diverso.

Conoscere meglio le proprie persone 

Non solo il dimensionamento delle risorse può diventare occasione per conoscere meglio i processi aziendali, ma può anche rappresentare l’opportunità per conoscere realmente le persone. In azienda si dispone di numerose informazioni che riguardano gli addetti, dati anagrafici, storia professionale, percorso di studio, ma spesso risulta difficile legare queste informazioni al business. Manca un dato fondamentale: la conoscenza di cosa fanno effettivamente le persone all’interno dell’organizzazione.

Grazie all’utilizzo di strumenti di data analytics, è oggi possibile gestire in modo più efficace ed efficiente grandi masse di dati, integrando le informazioni che provengono dai software del personale con dati relativi ai processi provenienti da altri sistemi (o direttamente raccolti dalle persone). In questo modo oltre a misurare l’effort attuale e a stimare quello prospettico necessari per il corretto funzionamento dell’azienda è anche possibile tracciare il modello comportamentale “ideale” (profilo di ruolo) per presidiare al meglio i diversi processi. Il profilo target è fondamentale per poter misurare lo stato di crescita delle persone e identificare le azioni di sviluppo conseguenti.

Grazie agli HR analytics possiamo calcolare il numero di risorse di cui abbiamo bisogno ma allo stesso tempo possiamo capire quali caratteristiche devono possedere queste risorse e comprendere quali sono gli individui, tra quelli presenti, su cui merita investire.

Coinvolgere in modo più profondo il management di linea e le Risorse Umane

Seguire un processo come quello descritto (di mappatura dell’organizzazione, raccolta e analisi dei dati relativi al tempo delle persone) porta un ulteriore beneficio. Come molti addetti ai lavori sanno bene, non è sufficiente calare un obiettivo dall’alto perché l’organizzazione si adegui.

Alla definizione di un obiettivo di dimensionamento negoziato a inizio esercizio spesso fanno seguito una serie di richieste di adeguamento organico da parte della linea nel corso dell’anno. In assenza di elementi oggettivi su cui basare il confronto tra linea, HR e Controllo di Gestione si aprono spazi negoziali lunghi e con risultati non sempre ottimali.

Se però il lavoro per valutare il dimensionamento di una funzione viene condotto come un esercizio congiunto tra management di linea, HR e Controllo e se questo lavoro è adeguatamente supportato da sistemi in grado di generare dati oggettivi allora il processo decisionale risulterà maggiormente condiviso, l’esito più corretto e il passaggio tra il disegno e quanto verrà effettivamente implementato risulterà più semplice e veloce.

Se non ora, quando?

La ricerca del corretto dimensionamento e più in generale di nuovi assetti organizzativi non deve spaventare. Si tratta certamente di adottare una prospettiva nuova ma questi ultimi due anni ci hanno dimostrato che abbiamo le risorse per affrontare cambiamenti importanti e, quando lo facciamo, siamo in grado di produrre risultati assolutamente sorprendenti. Inoltre oggi esistono strumenti in grado di supportare il processo di analisi e revisione organizzativa, favorendo il massimo coinvolgimento delle risorse e la massima efficienza nelle diverse fasi di raccolta dati, elaborazione e condivisione dei risultati.

Ing. Roberto Bugatti, VisAlta consulting