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     n. 4 anno 2021

Reinventare la Prossimità: l'interazione sociale e relazionale nuova sfida del management

di Gabriele Gabrielli

LE PERSONE CERCANO SOCIALITÀ E RELAZIONI
Il virus non molla, si adatta, muta. Crescono così le preoccupazioni. Disponiamo delle risorse necessarie per tenere botta alla crisi? Beninteso, non solo alla crisi economica e del lavoro, ma anche a quella che tocca in profondità le persone e chiama in causa i nuovi modelli di organizzazione del lavoro. Incertezza crescente, isolamento, distanziamento rischiano così di logorare manager, collaboratori e famiglie. Mai come ora si avverte il bisogno di luoghi e momenti di confronto, di essere ascoltati, di trovare parole e comportamenti di sostegno. Le persone vogliono parlare. Si sentono sole. Certo, sono ben consapevoli che la tecnologia riesce a farle lavorare ma stanno sperimentando che non è capace di rispondere alla domanda di socialità e riconoscimento che le rende irrequiete agitandole nel profondo. Perché le persone di questo hanno bisogno. Ci sono numerose ricerche e dati che lo dimostrano. Cosa cercano nel lavoro? Buone relazioni, oltre a un reddito adeguato e un lavoro attraverso cui autorealizzarsi. Inutile allora nascondersi dietro un dito. Mai come ora ascolto, riconoscimento, incontro e dialogo sono apparse come risorse insostituibili. Non c'è qualche succedaneo che possa prendere il loro posto.

COSA PREOCCUPA LE IMPRESE
Nelle imprese sta crescendo questa consapevolezza, soprattutto ai piani alti di palazzi ormai vuoti in attesa che siano riutilizzati per tornare protagonisti, con modalità da riscrivere, della vita organizzativa disegnata dai nuovi scenari dove impera il lavoro da remoto.
Imprenditori, executive e responsabili HR più attenti sono preoccupati, sanno che occorre inventarsi qualcosa, progettare, sperimentare strumenti per reinventare la prossimità. Si interrogano su come le aziende possano continuare ad essere luoghi dove si generano relazioni.
Nel recente accordo del 3 febbraio scorso sottoscritto dalla società Wind Tre e dai sindacati traspare questa preoccupazione e, soprattutto, la volontà di superarla individuando risposte adeguate. Coinvolgere i collaboratori diventa l'obiettivo più stringente per le parti. Formazione, comunicazione e management sono indicate come leve decisive per rispondere all'esigenza. Qual è la sfida? "Garantire l'inclusione lavorativa e il senso di appartenenza" in un tempo in cui le persone non metteranno piede negli uffici o, se lo faranno, sarà di certo in modo alternato perché potranno lavorare in sede ma anche altrove fuori e lontano dall'impresa. Per questo l'azienda dichiara una volontà importante che impegna i manager a organizzare "specifici eventi - anche in live streaming ove possibile - ... nei quali verranno condivisi i principali progetti e strategie aziendali".

OLTRE LA FORMAZIONE PER RITORNARE A GENERARE BENI RELAZIONALI
Il timore che lavorare strutturalmente in smart working possa sfilacciare il tessuto relazionale è palpabile. Si tratta di una preoccupazione che va ben al di là di quella, cui rispondono i cospicui investimenti formativi, di continuare ad accrescere le competenze utili per accompagnare "il processo di riorganizzazione aziendale e di trasformazione ed evoluzione digitale/tecnologica". Qui è in gioco un'altra scommessa, quella che chiama in causa gli stili di leadership e il mindset dei manager ai quali si chiede di mettere in campo energia, creatività e impegno perché con convinzione stimolino "l'interazione sociale e relazionale". Passa di qua il successo dei nuovi modelli organizzativi. In questa transizione, infatti, avranno un ruolo critico soprattutto quanti guidano e organizzano il lavoro altrui. Per questo sono sempre più numerose le imprese che stanno rimettendo mano ai modelli di leadership e ai sistemi di performance management, nella consapevolezza che l'organizzazione post pandemica sarà pervasiva e rimetterà in discussione tutto. Non ci può essere maggiore flessibilità e una più spinta responsabilizzazione verso i risultati se i legami tra le persone, e quelli con l'impresa, rischiano di indebolirsi. Sono le relazioni dunque a guadagnare prepotentemente il centro del palcoscenico della vita organizzativa e con esse le capacità degli executive di dimostrarsi efficaci people manager, costruttori di senso e abilitatori di engagement.

Gabriele Gabrielli, Imprenditore, executive coach e consulente è Consigliere delegato di People Management Lab S.r.l Società Benefit e BCorp certificata. Ideatore, co-fondatore e presidente della Fondazione Lavoroperlapersona, insegna Organizzazione e gestione delle risorse umane e People Management e Reward all'Università Luiss Guido Carli. Il suo ultimo libro è: (a cura di), Allenarsi per il futuro Sfide manageriali del XXI secolo, FrancoAngeli, 2021

 

 

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