n. 17 anno 2020

L'influenza di Mara Selvini Palazzoli sulle Teorie Manageriali ed Organizzative

di Enrico Gambardella

Nel 2002 ebbi la fortuna di conoscere in Inghilterra il prof. Adrian Mclean durante un corso presso la Scuola di Management Ashridge su tematiche relative all'Organizzazione e allo Studio delle Teorie Comportamentali.
Sapendo che ero italiano, Adrian mi chiese durante una pausa se conoscessi Mara Selvini Palazzoli. Non ne avevo idea. Adrian rise di gusto che un italiano non conoscesse Mara Selvini Palazzoli, una delle più importanti psicoterapeuti del mondo, probabilmente la n.2 dopo Sigmund Freud. Le sue teorie sull'approccio sistemico e sulla terapia di gruppo hanno cambiato la psicoterapia e sono oggi fonte di studio per molte teorie manageriali.

Mara Selvini Palazzoli neuropsichiatra e psicoterapeuta, è stata una pioniera nello studio dell'anoressia mentale, malattia comparsa in Italia dopo la Seconda guerra mondiale. La dottoressa Mara Selvini trattò i pazienti individualmente per diciassette anni e proseguì, nei successivi trent'anni, con il coinvolgimento dei familiari, considerati importanti testimoni del disagio dei pazienti e risorse per il loro trattamento. I suoi libri sono stati pubblicati e tradotti in tutto il mondo ed ancora oggi sono un riferimento per tutti coloro che si occupano del tema a livello scientifico e terapeutico

Ma come può il pensiero di Mara Selvini Palazzoli influenzare il mondo aziendale ed in particolare le teorie manageriali ed organizzative?

Dalla lettura dei suoi lavori dettagliatamente documentati, emergono diverse teorie e nozioni ma in questa sede vorrei concentrarmi in particolare solo su due concetti che ho ritenuto più interessanti e cioè il concetto di ‘Paradosso e controparadosso' e ‘L'approccio sistemico'.

Il primo concetto introdotto da Mara Selvini Palazzoli è riassumibile nel concetto di 'Paradosso e controparadosso'. La psicoterapeuta afferma che è dimostrabile che decisioni razionali, corrette in principio, di buon senso, pienamente condivisibili, sensate per il loro ragionamento e prese con lo scopo di trovare una soluzione ad un problema specifico, possano essere totalmente sbagliate e addirittura allontanarsi dalla soluzione.

Facciamo un esempio.

Immaginate di essere un medico e di avere in cura un paziente claustrofobico grave.
Naturalmente il vostro obiettivo sarà unicamente di trovare una soluzione al malessere del vostro paziente, vi sforzerete di aiutarlo a star meglio, vorrete evitare che soffra e di conseguenza cercherete di prendere decisioni che vadano nella direzione di un maggiore benessere del paziente.

Immaginate ora che il vostro paziente si aggravi e che un giorno vi dica che non riesce più a utilizzare l'ascensore della propria abitazione perché è preso da attacchi di claustrofobia crescenti.
È probabile che da 'bravo medico' gli consiglierete di volta in volta di evitare quelle situazioni che gli procurano questi stati di claustrofobia e quindi di evitare spazi inadatti, alla ricerca invece di spazi sempre più 'grandi' per cercare comunque di evitare una situazione dolorosa per il paziente. Di fatto il paziente nel breve troverà giovamento dal vostro consiglio.

Ma se estremizziamo la situazione e pensiamo ad un peggioramento veloce e continuo della malattia del nostro paziente, per cui il soggetto non troverà più conforto neanche in un luogo più grande dell'ascensore (per esempio nella camera da letto) e via via in luoghi sempre più grandi, il paziente alla fine troverà il mondo 'piccolo' e si suiciderà, non potendo resistere allo stato di sofferenza provato.

Partendo da questa situazione, Mara Selvini Palazzoli introduce il concetto di "esplorazione del paradosso e del contro paradosso". Nell'esempio del paziente claustrofobico la 'soluzione giusta' al problema dato, non sarà trovare uno spazio nel quale il soggetto starà meglio (quindi più grande e meno angusto) ma invece quella di chiedere al soggetto di chiudersi in un ambiente ancora più piccolo dell'ascensore e di provare sofferenza in quello spazio. Questa soluzione, apparentemente non razionale e di sofferenza per il soggetto, paradossalmente porterà il paziente a recuperare la capacità di non sentirsi male nell'ascensore.
La soluzione giusta quindi, è opposta a quella che chiunque avrebbe razionalmente pensato. La scelta che sembra allontanarsi dalla soluzione paradossalmente invece vi si avvicina. La soluzione è paradossale poiché è l'opposto di quello che avremmo voluto, cioè evitare sofferenza al soggetto. Sarà dunque possibile evitare la sofferenza del soggetto solo 'facendolo soffrire'. Quella che ci poteva sembrare originariamente una scelta corretta, cioè allontanare il soggetto da ciò che lo faceva soffrire, diventa paradossalmente un allontanamento dalla soluzione e procurerà al soggetto un falso beneficio nel breve che lo indurranno al suicidio nel medio-lungo periodo.

Se prendiamo in considerazione tale concetto di paradosso e contro paradosso di Mara Selvini Palazzoli, i nostri automatismi decisionali vengono confutati e messi in discussione. Tutto ciò che ci sembra logico e razionale può non esserlo. Gli sforzi fatti per 'risolvere un problema' possono essere la fonte di creazione di 'problemi ancora più seri e difficili' che ci allontanano dalla soluzione. Dobbiamo anche riflettere sul fatto che nessun medico che non è capace di dare sollievo ad una sofferenza di un proprio paziente viene considerato bravo. Viceversa, un medico che faccia soffrire maggiormente il proprio paziente è considerato incapace e dunque da evitare.

Ho pensato ad alcuni esempi concreti della nostra vita quotidiana che possono aiutarci a capire ed avvalorare il concetto di paradosso e controparadosso di Mara Selvini Palazzoli.
Uno di questi è la recente teoria sull'uso dei vaccini per cui un soggetto sano, che non voglia ammalarsi, anziché 'evitare' qualsiasi tipo di contagio (stando il più possibile lontano da fonti della malattia), fa uso di un vaccino che è invece 'portatore' della malattia che si vuole evitare. In tal modo il soggetto grazie al fatto che verrà a contatto con una ‘dose minima' della malattia, consentirà al proprio corpo di creare 'anticorpi' che lo proteggeranno dalla malattia stessa.
Il non ammalarsi, quindi, deriva dallo 'stare vicino alla malattia' anziché allontanarsene. Ciò spiega anche perché i medici, pur a contatto con molti malati, si ammalano molto meno di chi medico non è.

Ma l'esempio che ritengo maggiormente significativo, perché da tutti sperimentato empiricamente, è il rapporto tra sport e stanchezza. A tutti sarà capitato di arrivare a fine giornata, o a fine settimana, particolarmente stanchi e di voler in qualche modo 'recuperare le forze'. Molti di voi avranno provato e cercato di non far ‘nulla' come soluzione alla stanchezza e di dedicarsi al massimo riposo. Una soluzione razionale, 'normale', logicamente corretta come risposta alla nostra stanchezza e pesantezza psico-fisica. Ma molti di voi avranno anche constatato che spesso il ‘non fare nulla' ci fa sentire ancora più stanchi e più si cerca nella scelta del nel 'non far nulla' la soluzione alla nostra stanchezza, più la stanchezza aumenta.
Viceversa, si può trovare beneficio alla stanchezza nella ‘fatica' di uno sport.
Lo sport, di fatto fisicamente 'faticoso', riesce a farci raggiungere quel senso di 'benessere' che ricerchiamo. Lo sport praticato nel momento di maggior stanchezza, stancandoci ancora di più, rigenera. Un paradosso molto difficile da spiegare eppure molto facile da provare da ognuno di noi.

Il secondo concetto è relativo alla Terapia familiare e di gruppo.

Mara Selvini Palazzoli dopo aver curato per anni soggetti malati, soprattutto anoressici ed aver cercato di guarirli in maniera 'tradizionale' e cioè con sedute individuali, sposta la sua attenzione sulla terapia di famiglia. Si accorge cioè che il miglioramento dell'individuo aumenta notevolmente allorquando si passa da una terapia individuale ad una terapia di gruppo (o familiare). In questo caso la terapia di gruppo prevede non solo la partecipazione del soggetto malato, ma coinvolgere il 'sistema' nel quale vive, in questo caso la famiglia.

Mara Selvini dopo molti studi e casi concreti si spinge oltre. Il soggetto malato, afferma, non è malato. Il soggetto malato è solo 'una spia' di una malattia presente nel sistema, una sorta di 'segnalatore' di un malfunzionamento all'interno del sistema. Addirittura, attraverso studi approfonditi, Mara Selvini dimostra che pur allontanando il soggetto malato (per esempio espellendolo) dalla famiglia, un altro soggetto all'interno del sistema/famiglia, precedentemente sano, inizierà ad ammalarsi. D'altra parte, il soggetto originariamente malato potrà trovare notevoli benefici dal nuovo ‘sistema' di riferimento e in molti casi arrivare a guarigione.

È quindi necessario porre tutto il ‘sistema famiglia' in terapia e non il singolo individuo. Occorre che il sistema stesso sia sottoposto a 'cura' e che trovi al suo interno i perché di quella malattia del soggetto. La responsabilità non è più individuale ma del sistema, della collettività che coinvolge quell'individuo.
Lo spostamento del focus è quindi sull'organizzazione delle regole con cui funziona il sistema e sull'ambiente nel quale quel soggetto vive, opera e si relaziona.

Vediamo ora perché questi due concetti vengono attentamente studiati e applicati al mondo manageriale.

La prima riflessione da fare è sulla continua ricerca da parte dei Manager di azienda di scelte 'razionali', 'sagge', 'coerenti', di ‘successo' e che trovino ‘consenso' organizzativo.
Quante di queste scelte, apparentemente sagge, forse si allontanano dalla soluzione anziché avvicinarsene? Ricollegandoci al concetto di ‘paradosso e controparadosso', decisioni che sembrano all'apparenza ‘corrette' e che vanno nella direzione sperata di ‘risposta adeguata ad una problematica' possono essere totalmente sbagliate. Anzi, nel breve potranno risultare valide e dare qualche segnale di efficacia, ma nel lungo periodo potranno non portare nessun tipo di beneficio.
Si pone quindi il problema di cercare di capire se invece di avvicinarsi alla soluzione ce ne stiamo allontanando in maniera non consapevole.
D'altro canto, si pone anche la necessità di provare a sperimentare o a pensare a scelte ‘paradossali' che non risolvono nell'immediato il problema, alla necessità cioè di introdurre delle idee o delle risposte che pur sembrando ‘sbagliate' e non logiche, possono invece produrre un risultato altamente positivo quanto inaspettato.
Ma è possibile in un mondo aziendale fatto di scelte di breve periodo introdurre un concetto, se pur sperimentale, di ‘paradosso'? Sono sostenibili scelte che sembrano ‘visibilmente' sbagliate ed impopolari e che di certo nel breve produrranno risultati negativi e/o di ‘sofferenza'? Come proteggere la 'diversità di scelta', addirittura come provocarla, come 'pensare al contrario' in un mondo manageriale che ha fatto, specialmente negli ultimi anni, del concetto di ‘allineamento e di adesione alle scelte aziendali' addirittura un valore organizzativo, se non una ‘precondizione' di appartenenza?

Ho provato a pensare, nella mia vita professionale, se e quando mi sono capitate delle scelte che apparentemente non andavano nella direzione auspicata ma che invece, implementate, quasi in maniera sorprendente raggiungevano gli obiettivi prefissati.

Facciamo un esempio che deriva da una mia esperienza vissuta.

In tutte le aziende ormai, specialmente con il crescere delle complessità, della concorrenza e non ultimo della crisi, le richieste di 'aumentare la produttività' della forza lavoro (maggiormente della forza lavoro ‘intellettuale', difficilmente controllabile con parametri produttivi oggettivi) è sempre più crescente e tema centrale nella gestione delle risorse umane.

Proprio come Direttore delle Risorse Umane sono stato spesso chiamato a ‘trovare le soluzioni giuste' per garantire che l'organizzazione 'producesse di più', naturalmente a ‘parità di forza lavoro'.

Ebbene ho potuto di fatto sperimentare (e pensare a Mara Selvini Palazzoli) come per aumentare la produttività del lavoro occorre che le persone lavorino di meno.
Un vero e proprio paradosso aziendale.

Ma come è sostenibile che per produrre di più occorra lavorare di meno? Se la produttività è frutto delle ore lavorate, ad una richiesta di maggior lavoro da parte dell'azienda è quasi automatico che i responsabili daranno e chiederanno maggiore attività e sforzo ai propri collaboratori, molto probabilmente aumentando il numero di ore lavorate giornalmente e/o settimanalmente. Chi lavora in azienda sa che nei periodi di massimo workload restare al lavoro fino a tarda sera o sacrificare il sabato e la domenica sono l'unica soluzione, certo non gradita o piacevole per nessuno, ma purtroppo l' unica soluzione per fronteggiare le richieste.
All'aumentare delle cose da fare l'orario di lavoro si 'allunga' specialmente per i Senior Manager ed i Manager che devono, più degli altri, dare il buon esempio al resto dell'organizzazione
Sicuramente questa soluzione non è gradita o piacevole per nessuno ma è l'unica che si considera per far raggiungere all'organizzazione l'obiettivo di aumentare la produttività.

Cosa accadrebbe se invece di aumentare il numero delle ore lavorate le riducessimo?

Ho sperimentato empiricamente che imporre ai propri dipendenti l'obbligo di uscire alle 17.00 dall'ufficio ne aumenta, paradossalmente, la produttività. E non di poco.

Lavorare meno (cioè meno ore settimanali) farà aumentare notevolmente la produttività dell'organizzazione. Perché questo?

Esistono diverse motivazioni:
La prima è che il nostro cervello sa quanto abbiamo 'programmato' di restare in ufficio. Esiste un automatismo per cui il nostro cervello ci 'protegge' e ci 'salvaguarda' anche se non ne siamo consapevoli. Quando la giornata sarà particolarmente pesante o sarà richiesta la nostra presenza per molto tempo in ufficio, il nostro cervello 'doserà' le energie per le ore in cui si prevederà la nostra presenza fisica sul luogo di lavoro, salvaguardando il nostro equilibrio psicofisico.
Viceversa, sapere che il nostro tempo 'scadrà' alle 17.00 e che per quell'ora dovremo ‘abbandonare' il luogo di lavoro, fa si che le energie vengano concentrate su un periodo di tempo inferiore, fa aumentare i ritmi lavorativi, la gestione delle priorità, crea una sana tensione all'obiettivo. Sappiamo che abbiamo ‘poco tempo' per fare le cose che abbiamo programmato di fare oggi in ufficio.

Quello che dico può essere facilmente riscontrato da chiunque faccia l'esperimento o abbia provato la necessità di dover uscire 'presto' dall'ufficio per impegni personali. La motivazione, la concentrazione e non ultimo la produttività aumentano in maniera esponenziale. Sapere che abbiamo ‘poco tempo' fa accelerare notevolmente la velocità con cui facciamo le cose ed anche la qualità, perché non avremo tempo di ‘fare due volte la stessa cosa' ma dovremo essere veloci e qualitativamente ineccepibili la prima volta. La mancanza di tempo ci fa automaticamente ‘richiedere' questa maggiore concentrazione e velocità anche alle persone con le quali ci relazioniamo, chiediamo cioè anche a loro di "far presto", di essere ‘veloci e sintetici' poiché sappiamo che il tempo che abbiamo a disposizione è ridotto.

Un'altra conseguenza del ridurre il numero di ore è che l'organizzazione evolve velocemente e positivamente. La delega diventa necessaria (si ha meno tempo di fare le cose in prima persona), l'organizzazione non può più permettersi ‘sprechi' di tempo (visto che ora ne ha anche meno), si riducono quasi automaticamente il numero di riunioni e la loro durata (spesso ridondanti e superflue), si cancellano i report inutili, la burocrazia viene ridotta al minimo, le decisioni diventano rapide, le risorse ottimizzate, l'ambiente più dinamico, le priorità riviste e ripensate.

Il ‘paziente azienda' malato di produttività, per guarire dovrà essere capace di lavorare in un tempo ancora più ridotto e con meno risorse e non viceversa.

Vediamo ora che ripercussione ha il concetto di terapia di gruppo introdotto da Mara Selvini nella vita aziendale.

Proviamo per un attimo a paragonare il soggetto malato di cui parla Mara Selvini ad un soggetto 'non performante' all'interno di una azienda.

L'approccio tradizionale manageriale parte da un approccio di responsabilità individuale o personale: se il soggetto è ‘non performante' la colpa sarà pressoché la sua, in quanto o non avente le conoscenze o le capacità o i comportamenti/la motivazione richiesti dal sistema aziendale.

L'azienda, e quindi il capo del dipendente, tenterà di aiutare il soggetto non performante attraverso corsi di formazione specifici, training on the job e/o in alcuni casi coaching o programmi di mentoring. Ma la responsabilità della ‘performance' resta fortemente individuale e qualora le soluzioni elencate non trovino nessun ‘beneficio' allora l'azienda cercherà di allontanare o, se possibile, licenziare il soggetto non performante.

Fin qui l'approccio tradizionale.

Una visione con un approccio sistemico considererà che il soggetto 'non performante' (malato) è spia di un malessere all'interno dell'organizzazione dove lavora.

La performance dell'individuo è ‘condizionata' dall'ambiente dove lavora e il sistema/ambiente prevale su quello della responsabilità individuale.

In questo caso quindi non è tanto il soggetto 'non performante' che va seguito individualmente ma il sistema/organizzazione all'interno del quale lavora.
Sarà il sistema stesso che necessita di essere sottoposto a ‘cura' poiché agire sul soggetto non performante (malato) magari allontanandolo dal sistema, provocherà un beneficio nel breve ma sposterà la ‘malattia' su un altro soggetto/dipendente che inizierà ad ammalarsi, cioè a ‘non performare'.

Anche in questo caso come Direttore delle Risorse Umane mi è capitato spesso di intervenire su dipendenti non performanti per cercare una soluzione.

In alcuni casi ho notato che dipendenti non performanti spostati in un'altra parte dell'organizzazione o in altre aziende della stessa società, vivevano grazie a quel cambiamento una nuova fase di performance individuale con risultati molto positivi.
Lo stesso soggetto quindi dimostrava che cambiando riferimento organizzativo tornava a performare in maniera ottimale. Il ‘problema' non era lui.

Viceversa, l'organizzazione da cui proveniva beneficiava per un breve periodo dell' uscita del dipendente ma dopo pochi mesi cominciava a manifestare nuovamente sintomi di non performance spesso identificabili su un nuovo soggetto che fino a qual momento non aveva mai dato problemi all'organizzazione.

Una trasmissione televisiva recente di successo, Sos Tata, più di altre ha messo in luce alcuni concetti di ‘cura del sistema' rispetto al concetto di ‘cura dell'individuo'.

Per chi ha familiarità con il programma, questo si svolge sempre con un copione preciso: genitori ormai esausti nella cura e educazione del loro figlio/figli, si rivolgono ad una professionista che entra nella casa in veste di ‘Tata' per aiutarli.

La Tata in soccorso dei genitori, anziché ‘curare' le piccole ‘pesti', mette in cura l'intero sistema (i figli e gli stessi genitori).

Come spettatori si evince durante la trasmissione che i soggetti non-performanti -ovvero i figli disubbidienti e ritenuti dai genitori come ‘malati' o impossibili - sono invece normalissimi e che il vero problema sono i genitori stessi, il loro modo di agire nei confronti dei bambini e le regole all'interno della famiglia.

Il modo per arrivare al ‘successo' e alla felicità familiare, sarà quello di mettere l'intero sistema sotto osservazione, riscriverne le regole, aiutare i genitori a ridefinire il loro ruolo ed a ritrovare un rapporto marito-moglie spesso dimenticato per troppa dedizione verso i figli.
Questo è un piccolo esempio di paradosso poiché il benessere dell'intera famiglia rinasce dal ritrovato benessere dei genitori che dedicano più tempo a se stessi e meno ai figli.
Sos Tata mi ha fatto spesso pensare che più che collaboratori o subordinati (figli) non performanti esistano manager (genitori) poco capaci di mettersi in discussione e assolutamente poco consapevoli di essere responsabili del problema.

Da qualche anno ho cercato come Direttore Risorse Umane di adottare la ‘terapia di gruppo' all'interno dell'azienda. Per quanto possibile, ho cercato di risolvere problemi individuali (di un singolo dipendente) considerando il sistema nel quale egli opera. In alcuni casi ho assunto dei Coach che seguano il gruppo anziché il singolo, cercando di ‘leggere' la problematica individuale come una questione del team di appartenenza e di sciogliere i nodi nel sistema che ne impediscono una performance di eccellenza.

Ma la strada non è facile. Resta profondamente radicata (e forse non va nemmeno messa in discussione) la predominanza della responsabilità individuale su quella del sistema. L'approccio ‘tradizionale' salvaguarda i capi che possono attribuire - alle volte con facilità - giudizi di merito e di performance ai propri subordinati, auto assolvendosi da responsabilità di non-performance ‘altrui'.

L'approccio tradizionale d'altra parte funziona anche nel senso opposto e cioè di non creare un alibi al singolo individuo che potrebbe riversare la responsabilità e la colpa tutta sul ‘sistema'.

È molto vero però, e ognuno di noi lo avrà constatato, che durante la nostra esperienza professionale abbiamo avuto performance molto diverse a seconda del sistema nel quale ci siamo trovati, pur rimanendo noi la stessa persona. Una diversità di performance creata da un sistema capo/collaboratori/subordinati capace di creare condizioni dove siamo stati in grado di esprimere la nostra potenzialità e non invece di ‘ammalarci'.

Il pensiero di Mara Selvini è sicuramente più complesso, articolato e profondo di quanto abbia riportato in questo mio articolo, non volendo questo essere un trattato esaustivo sul suo pensiero ma uno spunto di riflessione su alcuni cambiamenti che viviamo nelle organizzazioni e nelle aziende.

I concetti che ho espresso non credo siano di ‘facile e immediata' applicazione nelle aziende moderne. Credo tuttavia che siano un buon esercizio di ‘stretching' del nostro modo di pensare e di essere e che vadano tenute in considerazione, se non in sostituzione, almeno in ‘aggiunta' alle teorie tradizionali.

In quest'ottica mi piace vedere un ruolo della funzione delle Risorse Umane capace di ‘leggere e diagnosticare il sistema', senza andare dietro a ‘facili soluzioni' o a falsi ruoli di ‘business partner' (che troppo spesso si traducono nell'avallare le scelte aziendali del top management o del proprio responsabile).
Le Risorse Umane dovrebbero farsi carico di far sperimentare all'organizzazione soluzioni ‘non tradizionali', difficili da sostenere nel breve, ma che potranno nel lungo trasformare positivamente le aziende nelle quali lavoriamo.

di Enrico Gambardella, Human Resources Director & Board Member Aviva